Abrechnungsbetrug Teil 4

Im letzten Teil der Serie zu Abrechnungsbetrug erfahren Sie, worauf Sie bei Rabatten und Abrechnungsoptimierung achten sollten.

IV. Kick-backs
Sowohl für den kassenzahnärztlichen als auch den privatzahnärztlichen Bereich gilt, dass die Nichtberücksichtigung von Rabatten oder sonstigen Vergünstigungen, die ein Arzt z. B. von einem Zahntechniker oder Zulieferer erhält, bei der Abrechnung der Kosten gegenüber den Krankenkassen oder dem Privatpatienten strafbar ist. Wenn das Labor z. B. als Kundenbindungsmaßnahme fünf Kronen fertigt und nur vier berechnet, so hat der Zahnmediziner die sich daraus ergebende Vergünstigung weiterzugeben. Erhält der Zahnmediziner von seinem Labor für bestimmte Arbeiten Vergünstigungen finanzieller Art, so muss er diese an die Krankenkasse, respektive seinen Patienten weitergeben. Im Falle von Globudent handelte es sich um eine Mülheimer Dentalhandelsgesellschaft, die einen Partner in China hatte. Dieser Partner soll Laborleistungen im Schnitt für ca. 180,- EUR erbracht haben. Eine entsprechende durchschnittliche Rechnung für Laborarbeiten in Deutschland hätte ca. 900,- EUR betragen. Laut der Geständnisse in dem 2004 geführten Prozess hatten die Angeklagten so billigen Zahnersatz aus Hongkong zu überhöhten Preisen an deutsche Zahnärzte verkauft. Vom Gewinn gewährten sie den Zahnärzten Barrückvergütungen („Kick-backs“), die in Einzelfällen sogar über 200.000,- EUR betragen haben sollen. Die Rückvergütungen hätten bei einem einwandfreien Vorgehen den jeweiligen Patienten und Krankenkassen zugestanden.

V. Verantwortung des Zahnarztes für das Handeln seines Teams
Eine persönlich enge Mitarbeiterin eines Zahnarztes hatte Abrechnungen für ihn durchgeführt; der Zahnarzt hatte der Mitarbeiterin blind vertraut und die Abrechnungen unterschrieben, ohne auf jede einzelne Abrechnung zu schauen, geschweige denn sie zu überprüfen. Abgerechnet hatte die Mitarbeiterin des Zahnarztes - ohne dessen Kenntnis - gegenüber den Krankenkassen Eigenlaborkosten, die jedoch gar nicht angefallen sind, da die zu fertigenden Arbeiten in einem günstigen Labor erfolgten. Die Rechnung vom Labor hatte die Mitarbeiterin nicht vorgelegt, sondern die frei erfundenen Eigenlaborkosten. Die gegenüber der Krankenkasse geltend gemachten Eigenlaborkosten waren weitaus höher als die, die das Labor dem Zahnarzt in Rechnung gestellt hatte. Die Differenz wurde nicht an die Patienten oder die Krankenkassen weitergegeben. Aufgeflogen ist die Sache, als sich im Rahmen einer Durchsuchung des Fremdlabors herausstellte, dass die Praxis des Zahnarztes Arbeiten in diesem Labor in Auftrag gegeben hatte. Bei einem Abgleich mit den der Krankenkasse vorgelegten Eigenlaborrechnungen fiel die Sache natürlich auf. Selbst wenn der Zahnarzt dann beteuert, dass er von diesen Machenschaften keine Kenntnis hatte, so ist er dennoch verantwortlich für das, was sein Personal für ihn erbringt, insbesondere dann, wenn er die, wie hier geschehen, Abrechnungsunterlagen auch unterschreibt. Bei dieser Konstellation ist die Staatsanwaltschaft davon ausgegangen, dass er auch Kenntnis von dem Inhalt der Abrechnungen hatte.

VI. Abrechnungsoptimierung
Auch eine Abrechnungsoptimierung kann bei „zu guter Optimierung“ strafrechtliche Konsequenzen haben. Viele Programme sind heute schon darauf ausgelegt, die Abrechnung zu optimieren. Der Zahnmediziner kann sich zwar auch über Bücher und Zeitschriften über Optimierungsmöglichkeiten informieren, es wird ihm aber über die Software vielfach leichter gemacht. Wenn bestimmte Abrechnungsketten in dem Programm angezeigt und schon fast automatisch abgehakt werden, die so vielleicht gar nicht erbracht wurden, können Positionen „durchrutschen“, die tatsächlich nicht erbracht wurden. Es gibt Software, die konkrete Vorschläge zur Abrechnung und deren Optimierung macht. Das Programm kann z. B. bei der Anästhesie in einem bestimmten Zeitraum anzeigen, bei welchen Zähnen keine Spritze gegeben wurde. Es fragt dann nach, ob dies so richtig eingegeben wurde, und es steht dem Zahnarzt natürlich frei, hier entsprechend Änderungen zu seinen Gunsten vorzunehmen. Wurde aber in einem konkreten Falle eine Spritze nicht gegeben und gibt der Arzt an, hier eine Spritze gegeben zu haben, so wird dies, wenn es der Arzt bewusst macht, den Tatbestand des Betruges erfüllen. Viele Zahnmediziner haben nicht genügend Abrechnungswissen. Aus diesem Grunde werden solche Arbeiten dann gerne auf die Mitarbeiter der Praxis oder an externe Firmen delegiert. Der Arzt verlässt sich dann auf die Arbeit der Mitarbeiter. Häufig ist es dann auch so, dass er die Abrechnungen gar nicht mehr kontrolliert. Dies kann aber gefährlich sein, da er für das, was er später unterschreibt, auch persönlich einstehen muss. Er wird sich im Rahmen eines Ermittlungsverfahrens schwerlich darauf berufen können, dass er sich auf die Tätigkeit seiner Mitarbeiter voll und ganz verlassen hat. Im Rahmen eines möglichen Prüfungsverfahrens der Kassenzahnärztlichen Vereinigung kann sich der Zahnmediziner auch nicht damit ausreden, dass seine Helferin ausgebildete Verwaltungshelferin ist und „das alleine so eingegeben hat". Er hat hier eine Kontroll- und Überwachungspflicht, die er wahrnehmen muss. Vorsicht: Auch bei externen Abrechnungsdienstleistern besteht die Gefahr, dass sie nach ihrer eigenen „Vorstellung“ für den Arzt „optimal“ abrechnen, eine solche Abrechnung aber nicht das wiedergibt, was der Art letztlich geleistet hat. Der Arzt ist verpflichtet, den für ihn tätigen Abrechnungsdienstleister zu überprüfen. Macht er dies nicht und drängt sich ihm der Verdacht auf, dass Leistungen abgerechnet wurden, die nicht so oder gar nicht abrechnungsfähig waren, so ist die Grenze zum strafbaren Abrechnungsbetrug schnell überschritten.

VII. Kommunikation bei Unklarheiten
Selbstredend sollte sein, dass bei Unklarheiten und Rückfragen seitens der Krankenkassen oder Kassenzahnärztlichen Vereinigung ein entsprechender Kontakt mit den entsprechenden Stellen nicht abreißen sollte und die Kommunikation und sonstige Tätigkeiten genau dokumentiert werden sollten. Andersherum sollte der Arzt bei Unklarheiten im Rahmen von Abrechnungen auch nicht davor zurückschrecken, bei der zuständigen Zahnärztekammer/Kassenzahnärztlichen Vereinigung Rücksprache zu halten. Damit der Arzt weiß, woran er ist, sollte er auf einer schriftlichen Antwort insistieren. Mündliche Auskünfte am Telefon sind regelmäßig nicht ausreichend.

Marc von Harten
aus: Zahnarztstrafrecht (zfv 2009)

Beispiele für Strafbarkeiten im privatärztlichen Bereich

Die privatzahnärztliche Abrechnung verläuft grundsätzlich anders als die vertragsärztliche, da hier der Patient selbst Vertragspartner des Zahnarztes ist. Hier bekommt der Patient die Rechnung vom Zahnarzt, die er dann bei seiner Krankenkasse zur Begleichung einreicht. Unabhängig davon ist der Patient zur Leistung direkt gegenüber seinem Arzt verpflichtet. Die Abrechnungen der zahnärztlichen Leistungen richten sich nach der Gebührenordnung für Zahnärzte (GOZ). Eine Strafbarkeit kann sich ebenso im Bereich der privatärztlichen Abrechnung ergeben, wobei der Vermögensschaden nicht unbedingt bei der Versicherung eintreten muss, sondern auch beim Patienten eintreten kann, da dieser ja der Vertragspartner des Arztes ist und seine Rechnungen ihm gegenüber zu begleichen hat.

1. Abrechnung nicht erbrachter Leistungen
Auch im privatärztlichen Bereich ist es möglich, nicht erbrachte Leistungen abzurechnen. Beispielsweise berechnet der Arzt einfache Befundberichte, die bei Privatpatienten in der Gebühr für die ärztliche Leistung enthalten sind, als ausführliche Befundberichte. Das einfache Hinzusetzen von Gebührenziffern ist wohl auch hier die häufigste, weil auch einfachste Art des Abrechnungsbetrugs. Hierbei können nicht nur Gebührenziffern hinzugesetzt werden, sondern es können auch entsprechende eigene Laborrechnungen erstellt werden für Leistungen, die nicht erbracht wurden.

2. Abrechnung nicht persönlich erbrachter Leistungen
Der Zahnmediziner kann auch im privatärztlichen Bereich nicht persönlich erbrachte Leistungen durch wahrheitswidrige Angaben abrechnen, die ihm nicht zustehen. In diesen Fällen ist die ärztliche Leistung zwar indiziert, aber nicht abrechnungsfähig, da sie nicht vom Arzt persönlich vorgenommen wurde, was aber Voraussetzung für einen Vergütungsanspruch wäre. Denn gemäß § 4 Abs. 2 GOZ kann der Zahnarzt Gebühren nur für selbstständige zahnärztliche Leistungen berechnen, die er selbst erbracht hat oder die unter seiner Aufsicht nach fachlicher Weisung erbracht wurden. Im Grundsatz kann man davon ausgehen, dass Leistungen im „Kernbereich“ der Leistungserbringung vertretbar, aber nicht delegierbar sind.

3. Abrechnung unwirtschaftlicher Leistungen
Es kann vorkommen, dass der Arzt entgegen dem Wirtschaftlichkeitsgebot gemäß § 1 Abs. 2 GOZ145 Leistungen vornimmt, die unwirtschaftlich sind. Auch dies kann eine Strafbarkeit begründen. Insbesondere junge Ärzte sind in dieser Fallgruppe vorzufinden, wenn sie sich erst seit kurzer Zeit niedergelassen haben, noch von der klinischen Ausbildung geprägt und es gewohnt sind, aufwändig zu diagnostizieren. Dabei kann dann die Grenze zur Unwirtschaftlichkeit überschritten werden - mit den entsprechenden strafrechtlichen Konsequenzen.

4. Abrechnung unbrauchbarer Leistungen
„Ein gesunder Zahn steht einem Implantat im Wege“, sagte einmal ein Zahnarzt im Spaß. Sicherlich würde kein Zahnmediziner auf die Idee kommen, nach diesem Motto zu handeln und einen gesunden Zahn zu ziehen, um ein Implantat einzusetzen, damit er entsprechend abrechnen kann. Diese Konstellation beschreibt überspitzt den Vorgang des Abrechnens unbrauchbarer Leistungen. Weiß ein Zahnmediziner, dass er einen von Anfang an offensichtlich untauglichen Eingriff vorgenommen hat, z. B. Zahnerhaltungsmaßnahmen durchgeführt hat, obwohl er sicher wusste, dass diese Maßnahmen keinerlei Erfolg haben werden, so stellt die Abrechnung dieser Tätigkeiten einen strafbaren Betrug dar; es handelt sich betreffend der durchgeführten Zahnerhaltungsmaßnahme um eine Abrechnung einer völlig unbrauchbaren Leistung.

5. Gemeinschaftlicher Betrug mit dem Patienten
Es sind auch Fälle bekannt, in denen der Zahnmediziner kollusiv mit dem Patienten zusammengewirkt hat und zwar dergestalt, dass der Patient einen umfangreichen Eingriff im Rahmen von Zahnersatzleistungen benötigt hat, aber keinen Versicherungsschutz hierfür hatte. Auf welche Idee sind nun der Zahnarzt und Patient gekommen? Auf eine strafbare: Der Zahnarzt hat im Rahmen einer „Untersuchung“ festgestellt, dass keinerlei zahnärztlicher Handlungsbedarf bestand, obwohl dies zu diesem Zeitpunkt bereits der Fall war. Der Patient hatte dann abredegemäß zwischenzeitlich eine Zusatzversicherung abgeschlossen, um die Kosten für den notwendigen Eingriff von der Versicherung erstattet zu bekommen. Nach Ablauf der entsprechenden Karenzzeit hatte der Patient den Eingriff bei dem Zahnarzt vornehmen lassen, der dann entsprechend mit der Zusatzversicherung abgerechnet hat. In diesem Fall machten sich sowohl Patient als auch Zahnmediziner eines gemeinschaftlichen Betrugs zum Nachteil der Versicherung strafbar.

6. Strafbarkeit durch Honorarerlass
Sehr überrascht war ein Zahnmediziner, dem erklärt wurde, dass ein gegenüber dem Patienten begünstigender Erlass des Honorars strafrechtliche Folgen unter dem Aspekt des Betrugs haben kann. Der Zahnmediziner ist zwar nicht verpflichtet zur Abrechnung und Geltendmachung von erbrachten Leistungen. Eine Verabredung eines systematischen Honorarerlasses im Behandlungsfall steht jedoch gegen das im Innenverhältnis geltende Kostenerstattungsprinzip; insoweit kann für den Arzt in diesen Fällen eine Beihilfe zu einem mittelbaren Betrug des Patienten (gegenüber seinem Kostenträger) in Betracht kommen.

Marc von Harten
aus: Zahnarztstrafrecht (zfv 2009)

Beispiele für Strafbarkeiten im vertragszahnärztlichen Bereich

Bei den Kassenzahnärztlichen Vereinigungen sind die Prüf- und Beschwerdeausschüsse mit Ärzten und Kassenvertretern paritätisch besetzt. Diese prüfen die Wirtschaftlichkeit der ärztlichen Behandlungs- und Verordnungsweise mittels EDV-gestützter statistischer Vergleiche, ausgerichtet an Fachgruppendurchschnitten.132 In der Regel erfolgt eine sachlich-rechnerische Prüfung inklusive einer Plausibilitätskontrolle der Abrechnungen bei den Kassenzahnärztlichen Vereinigungen. Hierbei geht es auch um die Überprüfung von Unstimmigkeiten, z. B. Abweichungen von den im EBM (= Einheitlicher Bewertungsmaßstab) festgelegten Zeitvorgaben, insbesondere den für eine Behandlung einzusetzenden Mindestzeiten. Wie bereits eingangs erwähnt, kommen Strafanzeigen auch z. B. im Rahmen solcher Prüfungen durch die Kassenzahnärztlichen Vereinigungen und die gesetzlichen Krankenkassen bei den Staatsanwaltschaften auf den Tisch. Eine Strafbarkeit kann sich bei folgenden Konstellationen im vertragszahnärztlichen Bereich ergeben:

1. Erklärung über sachlich richtige und vollständige Leistungen
Mit dem Einreichen der Quartalsabrechnung muss der Arzt gegenüber der Kassenzahnärztlichen Vereinigung versichern, dass die Abrechnung sachlich richtig und vollständig ist und die abgerechneten Leistungen von ihm persönlich oder auf seine Anordnung und unter seiner Aufsicht und Verantwortung von nichtärztlichem Hilfspersonal erbracht wurden. Es ist dabei auch nicht so, dass eine irrtumsbedingte Vermögensverfügung seitens der Leistungsträger fehlt, wenn die Abrechnungen des Zahnmediziners anstandslos beglichen werden. Bei einem standardisierten Massenabrechnungsverfahren ist es nicht erforderlich, dass der jeweilige Mitarbeiter hinsichtlich einzelner Positionen, die vom Zahnarzt geltend gemacht werden, die positive Vorstellung hatte, dass diese der Höhe nach berechtigt sei. Dies ist bei einem Massenverfahren auch gar nicht möglich. Vielmehr genügt die stillschweigende Annahme, die vorliegende Rechnung sei insgesamt „in Ordnung“. Jetzt könnte man meinen, dass eine Strafbarkeit nur dann vorliegen kann, wenn sich der Leistungsträger auch über die konkreten Punkte tatsächlich im Irrtum befunden hat. Dies ist nicht der Fall. Ein Irrtum setzt nicht voraus, dass die einzelne Rechnung auch tatsächlich überprüft wurde, denn die besondere Stellung der Kassenzahnärzte und das ihnen entgegengebrachte Vertrauen rechtfertigt eine Herabsetzung des Prüfungsumfangs seitens der Leistungsträger.

2. Abrechnung nicht persönlich erbrachter und ohne Anordnung im Einzelfall nicht delegierbarer Leistungen
Der Zahnmediziner hat seine Leistung grundsätzlich persönlich zu erbringen. Im Bereich des Sozialversicherungsrechts herrscht eine streng formale Betrachtungsweise, nach der eine Leistung insgesamt nicht erstattungsfähig ist, wenn sie in Teilbereichen nicht den gestellten Anforderungen genügt. In einem Fall hat sich ein Arzt über die für die kassenärztliche Abrechnung bedeutsamen Richtlinien hinweggesetzt und sich des Betrugs strafbar gemacht. Die ihn betreffende Regelung sah vor, dass Leistungen von Hilfskräften nur dann der nach dem jeweiligen Stand der ärztlichen Wissenschaft zu fordernden Qualität genügen und damit abrechnungsfähig sind, wenn der Arzt die im Einzelfall erforderlichen Anweisungen gibt. Der Arzt, dem diese für die kassenärztliche Abrechnung bedeutsamen Richtlinien bekannt waren, hat die entsprechenden Einzelanordnungen unterlassen. Der Zahnarzt darf zwar auch im Einzelfall delegieren, er muss dann aber sicherstellen, dass die Leistungen von Hilfskräften der nach dem jeweiligen Stand der ärztlichen Wissenschaft zu fordernden Qualität genügen und er die im Einzelfall erforderliche Anweisung gibt. Nicht ausreichend ist es daher, wenn er die Einzelanordnungen unterlässt. Dass die vom Arzt abgerechneten Leistungen möglicherweise medizinisch indiziert waren und auch der gewünschte Heilerfolg eingetreten ist, ist hierbei nicht von Bedeutung.

3. Abrechnung nicht erbrachter Leistungen
Hier spricht man auch von so genannten Luftleistungen, also Leistungen, die nicht erbracht wurden. Dies kann der Arzt z. B. erreichen, indem er Gebührenziffern hinzusetzt verbunden mit dem Eintragen einer falschen Diagnose oder einer überhöhten Sachkostenabrechnung. Rechnet der Zahnmediziner die Extraktion eines Zahns für einen Patienten ab, der bereits verstorben ist, so stellt dies ebenfalls eine Abrechnung einer nicht erbrachten Leistung dar und ist strafbar.

4. Abrechnung von Leistungen, die so nicht erbracht wurden
Auch das Abrechnen von Leistungen, die so, wie sie abgerechnet wurden, nicht erbracht wurden, ist strafrechtlich relevant. Beispielhaft soll hier eine Konstellation einer bewusst falschen gebührenrechtlichen Bewertung der erbrachten Leistung aufgezeigt werden: Häufig ist das Setzen eines Inlays medizinisch eher indiziert als eine Teilkrone. Von der gesetzlichen Krankenversicherung werden aber regelmäßig nur die Kosten für Teilkronen erstattet. Bei einem Inlay ist dies in der Regel nicht der Fall. Wenn nun der Zahnarzt seinem Patienten zu einem Inlay rät (in der Regel, weil dieses besser für ihn ist), aber eine Teilkrone abrechnet, so ist damit der Straftatbestand des Betruges erfüllt. Strafbar ist es auch, wenn der Zahnarzt Arbeiten in seinem eigenen Labor anfertigen lässt und den hergestellten Zahnersatz als Fremdlaborleistung ausgibt, die möglicherweise besser honoriert wird als die Eigenlaborleistung. In einem Fall war es genau anders herum: Der Zahnarzt ließ Zahnersatz in einem Fremdlabor günstig herstellen und rechnete dies als Eigenlaborleistung ab. Da das Fremdlabor günstiger war als das, was er selbst abrechnen konnte, reichte er nicht die Fremdlaborrechnung ein, sondern seine eigene, kostenmäßig höhere Laborleistung.

5. Abrechnung tatsächlich erbrachter, aber objektiv unwirtschaftlicher Leistungen
Wenn der Zahnmediziner bewusst eine nicht indizierte Behandlungsmaßnahme oder andere Maßnahmen durchführt, von denen er weiß, dass diese unwirtschaftlich sind, nur um ein höheres Honorar zu erlangen, so ist dies ebenfalls strafbar.

6. Abgrenzung zur Untreue, § 266 StGB
Kurze Erwähnung in diesem Zusammenhang soll noch folgende Konstellation finden: Nach den Prinzipien des kassenzahnärztlichen Abrechnungsprinzips handelt der Vertragszahnarzt bei der Ausstellung einer Verordnung als so genannter Vertreter der Krankenkasse, da er an ihrer Stelle das Rahmenrecht des einzelnen Versicherten auf medizinische Versorgung konkretisiert. Verordnet ein Kassenzahnarzt eine Leistung zu Lasten der Krankenkasse, obwohl er weiß, dass er die Leistung nicht bewirken darf, z. B. weil ein Medikament nicht notwendig oder unwirtschaftlich ist, missbraucht er diese ihm vom Gesetz (§ 12 SGB V140) eingeräumten Befugnisse. Damit verletzt der Arzt seine Vermögensbetreuungspflicht gegenüber dem Vermögen der Krankenkasse. Wer also als Vertragsarzt bewusst unwirtschaftliche Leistungen ausschreibt, kann sich der Untreue zu Lasten der Krankenkassen strafbar machen.

Marc von Harten
aus: Zahnarztstrafrecht (zfv 2009)

Abrechnungsbetrug Teil 1

Einen großen Teil der Strafverfahren gegen Ärzte allgemein betrifft den Komplex der Vermögensdelikte, insbesondere den Tatbestand des Betrugs nach § 263 StGB. Im Berichtsjahr 2007 des Bundeskriminalamtes sind 8656 Fälle von Abrechnungsbetrug verzeichnet. Diese Zahl gilt allerdings für alle Delikte, die einen Abrechnungsbetrug zum Gegenstand haben. Im Vergleich zum Vorjahr stellt dies eine Steigerung in Höhe von 2,7 % dar. Im Jahr 2006 waren es 8427 Fälle, mithin 229 Fälle weniger. Die Strafverfolgungsbehörden haben in den letzten Jahren entsprechend dem erhöhten Aufkommen aufgerüstet. Es gibt mittlerweile auf das Thema Abrechnungsbetrug spezialisierte Staatsanwälte und auch Kriminalbeamte. Nicht selten sind bei der Auswertung von sichergestellten Abrechnungsunterlagen auch ehemalige Angestellte von Ärzten aufgrund ihres besonderen Fachwissens beteiligt. Das gesamte Abrechnungssystem, ob im vertragszahnärztlichen Bereich oder auch im Rahmen der Privatliquidation, ist so kompliziert, dass es eigentlich nur noch Spezialisten fehlerfrei beherrschen. Und selbst diese sind häufig unterschiedlicher Meinung, so dass die Rechtsauffassung des einen dem anderen bereits als fehlerhaft erscheint und somit zumindest den objektiven Tatbestand des Betruges erfüllen könnte. Da die Gebührenordnungen jeweils mehrere 100 Einzelpositionen aufweisen, die vom Zahnmediziner unterschiedlich auszulegen sind und sich auch teilweise gegenseitig enthalten oder auch ausschließen, sind (fahrlässige) Falschabrechnungen infolge von Unachtsamkeit oder dergleichen nie gänzlich zu vermeiden. Abrechnungsfehler wie z. B. eine falsche Interpretation der GOZ oder des EBM fallen genauso wie Irrtümer oder Nachlässigkeiten auch nicht unter den Begriff des Abrechnungsbetruges. Von einem Abrechnungsbetrug ist aber dann zu sprechen, wenn es um den bewussten Missbrauch des auf Vertrauen gegründeten Vertrags- bzw. privatärztlichen Abrechnungssystems geht. Dies soll an einem Beispiel verdeutlicht werden: Der Zahnarzt behandelt bei einem Zahn mit drei Wurzeln lediglich zwei, rechnet aber drei Wurzeln ab. Dies kann er jetzt natürlich bewusst, der Jurist spricht dann von Vorsatz, oder unbewusst machen. Geschieht es bewusst, also vorsätzlich, stellt dies einen strafbaren Abrechnungsbetrug dar. Natürlich kann solch eine unbewusste und damit fahrlässige Falschabrechnung auch passieren. Eine Strafbarkeit ergibt sich daraus (noch) nicht. Wenn sich aber ein solcher Fehler in einem kurzen Zeitraum, z. B. in einem Quartal, mehrfach wiederholt, so kann die Staatsanwaltschaft darin schon den Anfangsverdacht eines Abrechnungsbetruges sehen. Sie muss hierbei nämlich keine Gewissheit haben, sondern es muss nur nach kriminalistischer Erfahrung möglich erscheinen, dass eine verfolgbare Straftat vorliegt. In einem Fall hatte ein Arzt über einen Zeitraum von knapp einem Jahr immer wieder die gleichen Abrechnungsfehler begangen. Die Höhe der falschen Abrechnungsposten war zudem verhältnismäßig groß. Bereits diese beiden Punkte waren für die Staatsanwaltschaft ausreichend, um einen Anfangsverdacht des Betruges zu sehen.

I. Grundlage der Abrechnung
Die Grundlage der Abrechnung des Zahnmediziners ist, dass dieser die von ihm erbrachten Leistungen eigenständig bewertet und einer bestimmten Gebührenziffer eigenverantwortlich zuordnet.

1. Vertragszahnärztliche Tätigkeit
Bei den gesetzlich Versicherten erfolgt die Abrechnung von zahnärztlichen Leistungen dergestalt, dass der Zahnarzt seine Leistungen der regional zuständigen Kassenzahnärztlichen Vereinigung (KZV) zur Verfügung stellt. Diese wiederum rechnet die Leistungen mit den Krankenkassen ab, bei denen der jeweilige Patient versichert ist. Im Rahmen der vertragszahnärztlichen Tätigkeit erfolgt die Zuordnung nach dem einheitlichen Bewertungsmaßstab (EBM). Der einheitliche Bewertungsmaßstab definiert sich aus § 87 Abs. 2 SGB V. Er bestimmt den Inhalt der abrechnungsfähigen Leistungen und ihr wertmäßiges, in Punkten ausgedrücktes Verhältnis zueinander; soweit möglich, sind die Leistungen mit Angaben für den zur Leistungserbringung erforderlichen Zeitaufwand des Vertragsarztes zu versehen. Seit 1. Januar 2009 gilt ein neuer EBM.

2. Privatzahnärztliche Tätigkeit
Im Bereich der privatzahnärztlichen Leistungen erfolgt diese Zuordnung zu den Ziffern der Gebührenordnung für Zahnärzte (GOZ). Die GOZ regelt die Vergütung für die beruflichen Leistungen der Zahnmediziner, die im eigenen Namen tätig werden. Sie gilt vor allem für den Honoraranspruch gegenüber den Privatpatienten, also den Patienten, für die kein sonstiger sozialrechtlicher Kostenschuldner (GKV, Sozialhilfe) existiert. Eine abweichende Vereinbarung ist hinsichtlich der Höhe der Vergütung zulässig, vgl. § 2 Abs. 1 S. 1 GOZ.130 Eine entsprechende Mustervereinbarung ist in der Anlage zu finden.

Marc von Harten
aus: Zahnarztstrafrecht (zfv 2009)

Positionierung einer Prophylaxepraxis Teil 3

Die Kooperation mit anderen Fachärzten kann, bei entsprechender medialer Darstellung, den Bekanntheitsgrad in der Öffentlichkeit erhöhen und zu einer Akquise von Neupatienten führen. Gemeinsame Veranstaltungen oder gemeinsame Flyer fördern diese Effekte zusätzlich, der Aufwand ist gering. Die Kooperationen mit Unternehmen im Nahbereich, z. B. im Rahmen einer Beteiligung an Gesundheitstagen, Betriebsveranstaltungen etc., führt ebenfalls zu einer Steigerung des Bekanntheitsgrades. Darüber hinaus besteht natürlich auch die Chance, neue Patienten zu gewinnen.

Optischer Auftritt
Eine sehr einfache und häufig vernachlässigte Möglichkeit zur Außendarstellung sind Hinweise im räumlichen Nahbereich, die auf die Praxis aufmerksam machen. Beginnend mit der Aus- und Beschilderung von Parkplätzen (falls vorhanden), über Pictogramme bis hin zum Praxisschild an bzw. neben der Eingangstür erhält hier der Patient bereits einen ersten Eindruck und wird optisch geführt. Bereits in diesem Bereich ist auf Aspekte der Corporate Identity (Praxisfarben, Logo, Größen) und Stimmigkeit Wert zu legen. Farblich abgestimmte Fensterfolien, optisch ansprechend gestaltete Zuwegungen und Treppenhäuser etc. tun das ihrige dazu und werden in der Regel im Unterbewusstsein im Sinne eines Gesamteindrucks abgespeichert. Unabhängig von der Praxisgröße ist es sinnvoll, eine Praxisidentität bzw. einen Praxisauftritt mit hohem Erinnerungsfaktor zu definieren. Beginnend mit einem professionell gestalteten Logo, welches sich nicht nur auf einen extrahierten Zahn beschränken sollte, bis hin zu einem nachhaltig eingängigen Praxisnamen, gibt es eine Vielzahl von Details, mit dem der Markenauftritt der Praxis geprägt werden kann. Dieser Markenauftritt sollte sich konsequent durch alle Praxisbereiche durchziehen und für den Patienten erlebbar und wahrnehmbar sein.

• Homepage
• Bannerwerbung im Internet
• Praxisbroschüren
• Praxis-Flyer
• Patienteninformationen
• Briefpapier, Briefkopf
• Styleguide
• Praxiskleidung
• Visitenkarten
• Recallkarten
• Heil- und Kostenpläne
• Übergabe in hochwertigen Präsentationsmappen
• Wartezimmer-TV
• Wartezimmerausstattung
• Behandlungszimmerausstattung
• Give-aways
• Patientenkommunikation
• Telefonverhalten
• Telefonbucheinträge
• Anzeigen in der Tageszeitung

Praxisgestaltung (Corporate Design/CD)
Im Sinne der Imagebildung hat die Praxisgestaltung ebenfalls erheblichen Einfluss auf die öffentliche Wahrnehmung der Praxis als Marke. Die Praxis sollte dem Prophylaxegedanken entsprechend gestaltet werden. Frische Farben, ansprechende Bilder, ein abgestimmtes Beleuchtungskonzept unterstützen den Wellness-Charakter. Optisch hochwertige und aufeinander abgestimmte Materialien fördern den Qualitätseindruck. Abnutzungs- und Gebrauchsspuren sind kontraproduktiv.

Mitarbeiter (Corporate Communication/ CC, Corporate Behaviour/CB)
Im Bereich der Markenbildung und der PR-Arbeit kommt den Praxismitarbeiterinnen eine ganz wesentliche Aufgabe zu, die von den Mitarbeiterinnen häufig unterschätzt wird. Im unmittelbaren Kontakt mit den Patienten prägen insbesondere sie deren Beziehung zur Praxis. Von daher ist es von besonderer Relevanz, dass die Mitarbeiterinnen die Bestandteile der Corporate Identity (CI) umfänglich verinnerlichen und mittragen. Störungen in diesem für die Praxis erfolgskritischen Faktor beeinträchtigen das Image und beschädigen die Praxis als Marke.

Sylvia Fresmann, Stefan Zimmer

aus:  Die Einführung der Prophylaxe in die Zahnarztpraxis  (zfv 2011)

Positionierung einer Prophylaxepraxis Teil 2

Die Möglichkeiten der Außendarstellung sind seit der Liberalisierung der Musterberufsordnung der Zahnärzte (MBO-ZÄ) deutlich größer geworden. Unter dem Gebot der „Information des Patienten“ (§ 21 MBO-ZÄ) sind sachliche, berufsbezogene Informationen zulässig. Unzulässig sind insbesondere anpreisende, irreführende, herabsetzende oder vergleichende Werbemaßnahmen.

Neue Medien
Im Zeitalter der Globalisierung sind Internet, Blogs, Podcasts, Online-Communities etc. für viele Patienten kein Fremdwort mehr. Die Praxis-Website kann schon als Muss für eine moderne Praxis bezeichnet werden, da Patienten und potenzielle Kunden sich über dieses Informationsmedium zunehmend einen ersten Eindruck auch über das Leistungsspektrum verschaffen. Die Möglichkeiten einer professionell gestalteten Seite werden allerdings noch nicht flächendeckend genutzt, z. T. wird hier an der falschen Stelle gespart. Die Platzierung der Website auf möglichst hohen Rangplätzen in Suchmaschinen hat erheblichen Einfluss auf die Nutzung bzw. Aufrufe durch Patienten. Mit Zählwerken, sog. „Countern“, kann die Anzahl der Zugriffe auf die Seite festgestellt werden. Im weiteren Verlauf besteht die Möglichkeit, über Patientenfragebögen die Verbreitung und den Erfolg der Website nachzukontrol lieren. Im gleichen Zusammenhang sind Zahnarztsuchmaschinen und sog. Arztempfehlungsseiten zu nennen, die ebenfalls immer größere Verbreitung finden und den Bekanntheitsgrad steigern können. Voraussetzung sind natürlich aussagekräftige Inhalte und Spezialisierungen, die das Patienteninteresse wecken bzw. abdecken.

Charity-Aktionen (Corporate Philosophy/CP)
Gemeinnützige soziale Aktionen, z. B. für Bedürftige oder in Not geratene Personenkreise, zeugen von sozialem Engagement und lassen sich pressemäßig wirkungsvoll darstellen.

Veranstaltungen
Informationsveranstaltungen benötigen zwar Planung und bringen Aufwand mit sich, werden aber bei entsprechender Vorbereitung im lokalen Umfeld deutlich registriert, erhöhen den Bekanntheitsgrad und bieten die Möglichkeit, mit potenziellen Neupatienten und Kunden ins Gespräch zu kommen. Eine Information der lokalen Medien führt in der Regel zu einer zusätzlichen Berichterstattung mit den gewünschten Effekten. Dass die Praxis in das Blickfeld von Journalisten im Sinne der Information der Öffentlichkeit gerät, ist durchaus gewollt.

• Tag der offenen Tür
• Anti-Raucher-Tag
• Zahngesundheitstage
• In der eigenen Praxis
• In Altenheimen
• In Pflegeeinrichtungen
• In Kooperation mit Apotheken, Allgemeinmedizinern, Fachärzten
• In Kooperation mit lokal ansässigen Unternehmen
• Patientenvorträge
• Bleaching
• Prophylaxe
• Schwangerschaft
• Raucherentwöhnung
• Diabetes und Mundgesundheit
• Implantate
• Pflegende Angehörige
• Pflegepersonal

Fachartikel
Mit Artikeln vom „Fachmann“ zu Trendthemen und Spezialgebieten kann der interessierte Leser informiert und erreicht werden. Die Sicht des Spezialisten ist gefragt und wird von der Öffentlichkeit registriert, z. B.

• Bleaching
• Prophylaxe
• Schwangerschaft
• Raucherentwöhnung
• Diabetes und Mundgesundheit
• Implantate

Presseportale In kostenlosen Presseportalen im Internet können Pressemitteilungen zum Online-Abruf durch Redaktionen eingestellt werden. Aufgrund der mittlerweile relativ großen Anzahl sollten nur gut genutzte und besuchte Portale ausgewählt werden. Suchmaschinenabfragen z. B. zum Thema Prophylaxe liefern dann entsprechende Treffer und erhöhen weiter den Bekanntheitsgrad.

Sylvia Fresmann, Stefan Zimmer
aus: Die Einführung der Prophylaxe in die Zahnarztpraxis (zfv 2011)

Positionierung einer Prophylaxepraxis Teil 1

Mit der Entscheidung, die Prophylaxe zu einem wirtschaftlichen Standbein der Praxis auszubauen, ergibt sich zwangsläufig auch die Frage der Positionierung und Erkennbarkeit der Praxis in der öffentlichen Wahrnehmung. Wie sollen potenzielle Patienten und Kunden bei der Vielzahl der Mitbewerber auf Ihre Praxis aufmerksam werden? Warum sollen sie bei ähnlichen Angeboten anderer Zahnarztpraxen Ihre Leistungen in Anspruch nehmen oder gar den Zahnarzt wechseln?
Diesbezüglich ist eine systematische und kontinuierliche Öffentlichkeitsarbeit sehr hilfreich. Mit einem gut angelegten PR-Konzept kann das Bild der Praxis als Prophylaxepraxis nachhaltig in den Blickpunkt der Öffentlichkeit gerückt werden.

Public Relations = „Öffentlichkeitsarbeit, Kontaktpflege“ [Duden]
Der Begriff Public Relations wurde zuerst 1882 in den USA verwendet, die deutsche Entsprechung Öffentlichkeitsarbeit 1917. Public Relations ist die Kunst, durch das gesprochene oder gedruckte Wort, durch Handlungen oder durch sichtbare Symbole für die eigene Firma, deren Produkt oder Dienstleistung eine günstige öffentliche Meinung zu schaffen. Über Printmedien und TV- bzw. Radiosender sowie per WEB-Auftritt kann das lokale Umfeld der Praxis erreicht werden.

• Tageszeitungen (Lokalteil)
• Anzeigenblätter
• Szenezeitschriften
• Gesundheitsmagazine
• Lifestylemagazine
• TV-/Radio-Sender (Regionalmagazine)
• Neue Medien (Praxishomepage, Internet, Blogs etc,)

Damit die Inhalte bei der täglichen Informationsüberflutung auch bewusst wahrgenommen werden, sollte die Konzentration auf die wesentlichen, die Kernaussagen der Praxis (Markenauftritt) gelegt werden. Obwohl die Gesamtthematik eine deutliche Lockerung seitens der Rechtsprechung erfahren hat, sind nach wie vor Vorgaben des Wettbewerbsrechts, des Heilmittelwerbegesetzes sowie der Berufsordnung zu beachten. Die Grenzen zwischen Marketing, Öffentlichkeitsarbeit, Sponsoring und New Media sind hierbei fließend. Ziel der PR-Arbeit ist es, die Praxis in der Öffentlichkeit bekannt zu machen und bei potenziellen Patienten und Kunden Interesse zu erzielen und Nachfrage zu generieren. Die Informationen über Leistungen der Praxis, Behandlungsschwerpunkte und spezielle Kompetenzen müssen dazu verständlich und ansprechend aufbereitet werden. Die Verwendung positiv besetzter Begriffe wie „Qualität, Sicherheit, Vorteile“ etc. fördern die Verankerung eines qualitätsorientierten Images in der öffentlichen Wahrnehmung. Die kontinuierliche Fortsetzung und Weiterentwicklung der PR-Arbeit auf allen zur Verfügung stehenden Kanälen, z. B. auch im Rahmen der konkreten Beratungssituation oder im Bereich der Informationssteuerung im Wartezimmer diesen Prozess (Wiedererkennungswert).

Ziele und Aufgaben der PR

• Bekanntheitsgrad der Praxis erhöhen
• Aufbau und Pflege eines positiven Images
• Akzeptanz schaffen
• Vertrauen bilden
• Patientenakquise

Sylvia Fresmann, Stefan Zimmer
aus:  Die Einführung der Prophylaxe in die Zahnarztpraxis  (zfv 2011)

Praktische QM-Tipps Teil 3: Teambesprechungen

„Teambesprechung? Was ist das denn?“

„Ich hasse die ersten Dienstage im Monat. Da haben wir immer Teambesprechung, und der Chef sagt uns, was wir alles falsch machen. Außerdem brummt er uns immer einen Berg an zusätzlichen Aufgaben auf!“

„Unsere Teambesprechungen finden wöchentlich statt. Das ist sehr angenehm, da man dann mal ein bisschen Zeit hat, den Praxisalltag zu überdenken und Probleme in Ruhe und offen anzusprechen. Außerdem schafft man es mal, vor der Arbeit gemeinsam einen Kaffee zu trinken.“

Die drei Zitate sollen das breite Spektrum verdeutlichen, in dem Teambesprechungen in Zahnarztpraxen stattfinden. Von gar nicht bis kontinuierlich, von ergebnisorientiert bis Schuld zuweisend.

Wozu Teambesprechungen?
Zunächst stellt sich die Frage nach dem Sinn von regelmäßigen Teambesprechungen. Generell ist festzuhalten, dass für eine gemeinsame Zielerreichung und eine teamorientierte Bewältigung des Praxisalltags ein regelmäßiger Informationsaustausch unabdingbar ist. Dieser findet natürlich auch permanent während des laufenden Betriebs statt. Allerdings fehlt hier die Kommunikation im Kreise des gesamten Teams, die Informationen werden nicht strukturiert vor- und nachbereitet und die Kommunikationsatmosphäre kann keinesfalls als ruhig und entspannt bezeichnet werden. Wenn außer Teambesprechungen keine weiteren QM-Sitzungen durchgeführt werden, sollte allein aus der Notwendigkeit des Fehlermanagements und dem damit verbundenen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess der Sinn solcher Besprechungen deutlich werden. Neben diesen weichen Faktoren gibt es aber auch ganz konkrete Vorschriften, die regelmäßige Besprechungen im Kreise des gesamten Praxispersonals unabdingbar machen. Dazu gehören unter anderem die gesetzlich geforderten jährlichen Unterweisungen, deren Anzahl mindestens zu quartalsweisen Besprechungsterminen verpflichtet, wenn man sich nicht einen ganzen Arbeitstag am Stück mit diesem Thema beschäftigen möchte. Zu guter Letzt werden Teambesprechungen explizit in der QM-Richtlinie des Gemeinsamen Bundesausschusses gefordert.

Da in der Richtlinie von Teambesprechungen im Plural gesprochen wird, ohne dass genauere Angaben gemacht werden, sollte man als Minimallösung wenigstens zwei Termine pro Jahr anberaumen. Sinnvoller sind allerdings mehrere Termine – z. B. einmal pro Monat. Konkret hängt das von der Teamzusammensetzung und dem Arbeitsmodus ab. Je mehr Teilzeitkräfte in einer Praxis arbeiten, desto schwieriger ist es, einen gemeinsamen Termin zu finden.

Zusammenfassend kann man festhalten: Teambesprechungen sind nicht nur sinnvoll, sondern sie müssen ohnehin durchgeführt werden.

Teambesprechungen planen
Um die minimal geforderten zwei Besprechungen pro Jahr mit inhaltlichen Schwerpunkten zu versehen, zu welchen die vorgeschriebenen Unterweisungen, das Fehlermanagement oder eine fachliche Nachbereitung von besuchten Fortbildungsveranstaltungen zählen können, sollte eine grobe Jahresplanung erfolgen. Idealerweise nimmt man diese inhaltliche, personelle und zeitliche Planung schriftlich am Ende eines Kalenderjahres vor und teilt die Planung möglichst frühzeitig dem Praxisteam mit. Dies schafft Transparenz und Vertrauen und kann somit zu einer verbesserten Akzeptanz der Besprechungen führen. Weiterhin bietet es sich an, die Mitarbeiter in jeder Planungsphase thematisch einzubeziehen, um die Identifikation mit den besprochenen Themen zu fördern. Wichtig ist die Einplanung ausreichender zeitlicher Ressourcen, da sich eine unter Termindruck stattfindende Besprechung negativ auf das Kommunikationsverhalten auswirken kann. Teambesprechungen fördern den Zusammenhalt.

Die folgenden Ziele werden mit Teambesprechungen verfolgt:

• strukturierter Informationsaustausch im Team
• gemeinsam weiterentwickeltes QM-System
• reflektierter Praxisalltag
• verstärkte Teamorientierung
• umfassend informierte Mitarbeiter

Diese Ziele lassen sich nur erreichen, wenn die Besprechungen in einer offenen Gesprächsatmosphäre auf Sachebene stattfinden. Das gilt sowohl für den Chef als auch für die Mitarbeiter. Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Teambesprechung liegt somit in der Kommunikationskultur. Auch wenn der Praxisalltag in manchen Situationen anders aussieht: Zumindest die Teambesprechung darf kein Schauplatz für Schuldzuweisungen, verbale Attacken oder eine aggressive Konfliktbewältigung sein. Es ist explizit gewünscht, dass sich jeder Mitarbeiter einbringt. Das machen einige aber nur, wenn sie keine Angst haben, angegriffen zu werden. Je nach Führungsstil erfordert eine offene Kommunikationskultur Zeit und Übung. Es zeigt sich aber, dass positive Impulse zu Verbesserungsvorschlägen häufig aus dem Team heraus entstehen. Es wäre sträflich, auf diese Impulse zu verzichten.

Teambesprechungen haben Ergebnisse. Die Dokumentation der Besprechungen ist ein wesentlicher Pfeiler der Informationsstrukturierung und -bearbeitung. Neben den Standardangaben wie z. B. den Namen der Teilnehmer, dem Datum und der Dauer der Besprechung sollten unbedingt die Ergebnisse protokolliert werden. Denn nur wenn schriftlich festgehalten wird, in welchen Punkten Konsens erzielt wurde und wer bis wann was erledigen soll, kann dies im Nachhinein noch nachvollzogen werden. Auch Mitarbeiter, die aus Urlaubs- oder Krankheitsgründen nicht anwesend waren, können Besprechungen inhaltlich umfassend nachbearbeiten. Die Ergebnisse lassen sich unterscheiden in - Aktionen - Informationen – Regelungen

Es bietet sich hier an, das Ergebnisprotokoll mit einer Aufgabenverwaltung zu koppeln, um die Termine zu kontrollieren und eine Statusübersicht über die Protokollinhalte zu erhalten. Durch ein schlank gestaltetes Protokoll behält man anhand nur eines Dokuments den Überblick über den Teilnehmerkreis, die Art, den Umfang und den Inhalt der Besprechung sowie über die abgeleiteten Aufgaben, die Verantwortlichkeiten und den Bearbeitungsstatus. In der jeweiligen Besprechung kann anhand des Protokolls der vergangenen Sitzung der Bearbeitungsstand der abgeleiteten Aufgaben reflektiert werden.

Aufgaben zu diesem Thema:
- Nehmen Sie eine inhaltliche und personelle Jahresplanung der Teambesprechungen vor und kommunizieren Sie diese rechtzeitig.
- Ergänzen Sie kontinuierlich die Themen und planen Sie ausreichend Zeit für die Besprechungen ein. - Binden Sie das Praxisteam aktiv in die Teambesprechung ein.
- Dokumentieren und kommunizieren Sie die Ergebnisse der Teambesprechungen. Überwachen Sie den Fortschritt verteilter Aufgaben.

Anton Demling, Heiko Häckelmann
aus: Miniguide QM (zfv 2010)

Praktische QM-Tipps Teil 2: Beschwerdemanagement

„Ich habe heute Vormittag dreimal bei Ihnen in der Praxis angerufen, bis ich endlich jemanden erreicht habe!“ Bei dieser Äußerung eines Patienten handelt es sich um eine Beschwerde. Wie reagiert man angemessen gegenüber dem Patienten auf eine derartige Rückmeldung?

Hier drei Negativeispiele aus der Praxis:

• „Das kann nicht sein. Die Rezeption war heute immer besetzt.“
• „Wir haben Ihnen doch gesagt, dass Sie uns telefonisch immer nur zwischen 8 und 9 Uhr und zwischen 11 und 12 Uhr erreichen.“
• „Entschuldigen Sie bitte vielmals. Heute Morgen war hier die Hölle los und außerdem ist noch eine Kollegin im Urlaub.“

Der Sender kommuniziert in dem Beispiel seine Unzufriedenheit mit der telefonischen Erreichbarkeit. Der Empfänger reagiert entweder, in dem er den Patienten der Lüge bezichtigt, ihm ein Fehlverhalten vorwirft oder eine mangelhafte Praxisorganisation nach außen kommuniziert. Alle möglichen Reaktionen sind damit gegenüber dem Patienten inadäquat, denn dieser möchte mit seiner Äußerung ernst genommen werden. Selbst wenn der Patient wegen einer möglicherweise fachlich guten Behandlung der Zahnarztpraxis erhalten bleibt und damit kein direkter Schaden entsteht, so hat ein unsachgemäßes Verhalten auf Patientenbeschwerden dennoch gravierende Konsequenzen.

Das allgemeine Problem scheint im vorliegenden Beispiel eine schlechte telefonische Erreichbarkeit der Praxis zu sein. Wenn anhand der Patientenrückmeldungen dieses Problem nicht als solches identifiziert wird, leidet in der Konsequenz zumindest das Qualitätsbild der Praxis. Kunden der Praxis, zu denen Patienten, Überweiser und Kostenträger gehören, können sich mündlich oder schriftlich melden und dabei Lob oder Kritik äußern. Jede positive Kundenrückmeldung kann als Bestätigung der Leistung und als Erfüllung von Qualitätsforderungen gesehen werden. Anregungen, Beschwerden und Probleme hingegen können zur Generierung von Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen genutzt werden und fließen in den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess ein.

Umgang mit Patientenbeschwerden
Generell kann das Beschwerdemanagement als Bestandteil des Fehlermanagements verstanden werden. Daher gelten zunächst dieselben Grundregeln. Schuldzuweisungen und Emotionen sind hier ebenfalls fehl am Platz, auch wenn es im Einzelfall schwierig sein mag, eine ausreichende Selbstkontrolle an den Tag zu legen. Das oberste Ziel beim Beschwerdemanagement sollte der angstfreie Umgang mit Anregungen, Beschwerden und Problemen sein. Nur so lässt sich ein nüchternes und damit produktives Verhalten der Mitarbeiter in solchen Konfliktsituationen gewährleisten. Eine große Hilfe dabei liegt in der strukturierten Dokumentation von Rückmeldungen. Durch die Niederschrift der Kritikpunkte, die am besten gemeinsam mit dem sich beschwerenden Kunden erfolgt, wird dem Kunden vermittelt, dass er ernst genommen wird. Außerdem hilft die schriftliche Fixierung dabei, die Konfliktsituation zu entschärfen und gleichzeitig das Geäußerte in nüchterner, sachlicher Form festzuhalten.

Wichtig ist, dass dem Kunden nach der Aufnahme der Rückmeldung gedankt wird – und zwar ernsthaft! Die aufgenommene Meldung kann anschließend in Teambesprechungen oder QM-Sitzungen im Sinne des Fehlermanagements strukturiert bearbeitet werden. Somit lassen sich Verbesserungsmöglichkeiten erkennen und bei Bedarf Vorbeuge- oder Korrekturmaßnahmen einleiten.

In dem oben aufgeführten Beispiel wären mögliche Reaktionen auf den mit der telefonischen Erreichbarkeit unzufriedenen Patienten zunächst ein einfaches Dankeschön gewesen, verbunden mit dem Hinweis, die Anregung schriftlich aufzunehmen und an einer Verbesserung zu arbeiten. Im Idealfall hätte nach Sichtung der Beschwerdemeldung der Qualitätsmanagementbeauftragte ein kurzes Antwortschreiben auf die Anregung verfassen können (ggf. auch mit Unterschrift des Inhabers). In diesem könnte dem Patienten für seine Anregung gedankt und geäußert werden, dass derzeit Verbesserungsmaßnahmen geprüft und umgesetzt werden. Als Korrekturmaßnahme könnte man beispielsweise eine moderne Telefonanlage anschaffen, die nach dreimaligem Klingeln eine Warteschleifenfunktion aktiviert. Wenn diese Maßnahme umgesetzt und erfolgreich bezüglich ihrer Wirksamkeit geprüft ist, sollte dies dem Patienten erneut mitgeteilt werden. Somit erkennt dieser den positiven Effekt seiner ernst genommenen Kritik. Das Resultat eines solchen Beschwerdemanagements sind reduzierte Fehlerrisiken, eine bessere Kundenorientierung - und infolge dessen zufriedenere Patienten!

Aufgaben zu diesem Thema:

• Informieren Sie das Praxisteam umfassend über die Prinzipien und den allgemeinen Umgang mit Patientenbeschwerden. Zeigen Sie auf, welches Verbesserungspotenzial im strukturierten Umgang mit Kundenrückmeldungen liegt.
• Schulen Sie das Team anhand von Kommunikationsbeispielen im nüchternen Umgang mit Patientenbeschwerden.
• Führen Sie das Beschwerdemanagement anhand eines schriftlich definierten Prozesses ein. Legen Sie dabei insbesondere auf die und die strukturierte Bearbeitung der Rückmeldungen Wert.

Anton Demling, Heiko Häckelmann
aus: Miniguide QM (zfv 2010)

Praktische QM-Tipps Teil 1: Fehlermanagement

„Der Geist ist willig, aber das Fleisch ist schwach“ (Matthäus 26,40-41). Wenige Sprichworte zum Thema gelebtes, also täglich umgesetztes Qualitätsmanagement sind passender. Denn Qualitätsmanagement ist trotz der gesetzlichen Pfl ichteinführung nur eine von vielen Aufgaben, die in einer Zahnarztpraxis zu erledigen sind. Während die mit der Patientenversorgung assoziierten Tätigkeiten zum einen durch ihren klinischen Bezug häufig als deutlich interessanter und unter finanziellen Gesichtspunkten auch als relevanter erachtet werden, ist das Thema QM mit dem Vorurteil des langweiligen Formalismus belegt.

Dieses Vorurteil wird bei näherer Betrachtung in der Regel revidiert, denn neben der Erfüllung der gesetzlichen Vorgaben hat ein gelebtes QM den Vorteil der kontinuierlichen Praxisüberwachung und -steuerung. Die Erfahrung zeigt, dass Zahnarztpraxen, die sich kontinuierlich mit QM beschäftigen, optimierte Behandlungsabläufe, eine sehr gute Außendarstellung und damit insgesamt eine hohe Patientenbindung haben. Dies kann sich langfristig in soliden Ertragszahlen widerspiegeln.

Wie lebe ich QM?
Wenngleich die Lektüre eines Buches oder der Besuch einer Fortbildungsveranstaltung die diversen Vorteile gelebten QMs deutlich macht, so zeigt sich im zahnärztlichen Alltag trotz der anfänglichen Motivation schnell eine gewisse QM-Müdigkeit. Diese kann sich bis zur Resignation steigern und ist nicht zuletzt in der schier unüberschaubaren Fülle an teilweise grotesk anmutenden gesetzlichen Regelungen und Vorschriften begründet. So erscheint einem die wöchentlich durchzuführende und zu dokumentierende Spülung der trinkwassergespeisten Augenduschen zunächst wie ein schlechter Scherz. Auch die 18 jährlich vorgeschriebenen Pflichtunterweisungen lösen selbst bei einem motivierten QM-Starter keine Euphorie aus. Im Folgenden werden konkrete Beispiele aus der Zahnarztpraxis besprochen, anhand derer die Umsetzung der QM-Richtlinie nachvollziehbar wird.

Es hat sich bewährt, die QM-Pflicht und die QM-Kür in kleine, aber regelmäßig zu konsumierende Dosen aufzuteilen – ganz nach dem Motto: „Steter Tropfen höhlt den Stein...“ (Choirilos von Samos)

Fehlermanagement
Eines der schwierigsten Themen im Rahmen der Einführung eines QM-Systems ist der strukturierte Umgang mit Fehlern und Beinahefehlern. Dies liegt daran, dass man in einer durchschnittlichen Zahnarztpraxis nicht gewohnt ist, über Fehler offen, transparent und sachlich zu kommunizieren. Der Begriff „Fehler“ beschreibt zunächst nichts Weiteres als eine nicht erfüllte Qualitätsanforderung. Diese Definition zeigt bereits, dass Fehler sich bei weitem nicht nur auf die Patientenversorgung beziehen, sondern in allen Bereichen der Praxis auftreten können. Eine nicht rechtzeitig vorgenommene Dienstplanung, eine nicht ordnungsgemäß angenommene Materiallieferung oder eine Lücke bei der Dokumentation des Sterilisationsprozesses sind typische Beispiele für Fehler. Man findet Fehler überall und andauernd.

Leider verbinden die meisten Menschen damit zuallererst die Suche nach dem Schuldigen und verbauen sich damit die Bereitschaft, nach der eigentlichen Ursache zu suchen und Verbesserungsmaßnahmen einzuleiten. Genau darin liegt das wesentliche Problem im Umgang mit Fehlern. Vor diesem Hintergrund muss es das oberste Ziel sein, eine Fehlerkultur zu etablieren, die frei ist von Schuldzuweisungen und Emotionen. Die Erfahrung zeigt, dass es eine Weile dauern kann, bis eine solche Kultur voll in den Praxisalltag integriert ist. Bei der Einführung des Fehlermanagements sollte daher immer wieder betont werden, dass Fehler und Beinahefehler als ein wertvoller Fundus für Verbesserungen anzusehen sind. Denn: Nur wer seine Fehler (er)kennt, kann sich auch verbessern!

Empirische Erhebungen zeigen, dass auf einen echten Fehler mit Patientenschaden eine vielfache Anzahl von Beinahefehlern kommt. Dadurch wird das enorme Verbesserungspotenzial deutlich, das in einem gelebten Fehlermanagement liegt. Mit jedem Beinahefehler hat man die Möglichkeit, einen Fehler zu vermeiden. Wenn man dies aber nicht im Praxisteam bespricht und rechtzeitig Gegenmaßnahmen ergreift, ist es eine Frage der Zeit, bis es dann doch passiert.

Aus den genannten Gründen werden mit dem Fehlermanagement folgende Ziele verfolgt:

• strukturierte Bearbeitung von (Beinahe-)Fehlern
• erkannte und umgesetzte Verbesserungsmöglichkeiten
• eingeleitete Vorbeuge- bzw. Korrekturmaßnahmen
• systematische Reduktion von Fehlerrisiken

Gelebtes Fehlermanagement führt zu einer erhöhten Sicherheit für die Patienten und das Praxisteam. Weiterhin können durch ein gut organisiertes Fehlermanagement Einsparpotenziale erkannt und realisiert werden oder finanzieller Schaden von der Praxis abgewendet werden – man denke nur an das Beispiel, dass es aufgrund einer unstrukturierten Handhabung zahntechnischer Arbeiten dazu kommen könnte, dass eine große Teleskoparbeit nach deren Einprobe aus Versehen entsorgt wird...

Wer schreibt, der bleibt!
Auch wenn es zunächst nach unnötiger Bürokratie aussieht: Fehler und Beinahefehler sollten unbedingt schriftlich erfasst und aufgearbeitet werden. Es bietet sich an, sämtliche meldenswerten Ereignisse in einer Praxis auf einem Formular zu dokumentieren. Neben den bereits erwähnten Fehlern, gehören dazu auch und insbesondere positive Rückmeldungen wie Lob von Patienten oder Über weisern.

Beispiel für ein Meldungsformular:

Durch die Erfassung von positiven und negativen Ereignissen auf einem Formular sinkt die Hemmschwelle bei den Mitarbeitern, dieses Formular auszufüllen. Damit ist man dem obersten Ziel einer nüchternen Fehlerkultur einen Schritt näher gekommen. Insgesamt lassen sich die meldenswerten Ereignisse in folgende Kategorien einteilen:

• Anregung
• Rückmeldung
• Problem
• Schwachstelle
• Beinahefehler
• Fehler

Die Abbildung zeigt das Formular „Meldung“ aus MIND-QM, mit dem nicht nur die Erfassung, sondern auch die systematische Aufarbeitung der Meldung erfolgen kann. Nach der Dokumentation einer Meldung sind eine Ursachenanalyse sowie eingeleitete Sofortmaßnahmen zur Korrektur zu beschreiben. Die Sofortmaßnahmen können explizit in Form von Aufgaben (Aktionen zur Korrektur oder Vorbeugung) an zuständige Mitarbeiter weitergegeben werden. Durch das Abhaken der Aufgabe nach deren Erledigung ist eine kontinuierliche Überwachung und Steuerung gegeben. Bei nicht sofort umfassend lösbaren Meldungen sollte im Rahmen der regelmäßigen Teambesprechungen oder der Qualitätsmanagementsitzungen eine tiefer gehende Analyse durchgeführt und weiterführende Maßnahmen abgeleitet werden. Auch hier können Vereinbarungen getroffen oder Aufgaben abgeleitet werden. Insbesondere umfassend bearbeitete oder hoch priorisierte Meldungen sollten im Sinne des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses abschließend einer Wirksamkeitsprüfung unterzogen werden. Denn nur dann, wenn ein gemeldeter Fehler oder Beinahefehler am Ende auch abgestellt oder kompensiert ist, ohne dass dadurch andere Probleme entstehen, hat das Fehlermanagement sein Ziel erreicht.

Wichtig ist, dass die bearbeiteten Fehlermeldungen in den Teambesprechungen thematisiert werden. Dies führt zu einer kontinuierlichen Beschäftigung aller Mitarbeiter mit dem Verbesserungsprozess. In der Folge stellt sich im Praxisteam ein Trainingseffekt ein, der zu einer Sensibilisierung für das Thema und dadurch bedingt zu einem schärfer ausgeprägten Qualitätsbewusstsein führt. Die Anwendung von einem einzigen Formular zur systematischen Erfassung und Aufarbeitung von Fehlern bzw. Meldungen führt zu einem relativ schlanken und unbürokratischen Fehlermanagement. Insbesondere die Handhabbarkeit des Fehlermanagements ist die Grundvoraussetzung dafür, dass man auch in einer hoch frequentierten Zahnarztpraxis diese wesentliche Säule des Qualitätsmanagements im Alltag leben kann.

Aufgaben zu diesem Thema:

• Informieren Sie das Praxisteam über die Vorteile und die Grundsätze des strukturierten Fehler managements. Zeigen Sie dabei das Verbesserungspotenzial auf, das für die Praxis besteht.
• Legen Sie den Prozess des Fehlermanagements schriftlich fest. Führen Sie ein geeignetes Erfassungsformular ein.
• Planen Sie die Bearbeitung der erfassten Fehler in QM-Sitzungen oder Teambesprechungen ein.

Anton Demling, Heiko Häckelmann
aus: Miniguide QM (zfv 2010)

Werbung mit Zertifizierungen

Ärzte dürfen auf Paxisschild und Briefbögen auch erworbene Gütesiegel zeigen. Dies ist auch im Sinne eines Patienten, der ein objektives Interesse daran hat, über Maßnahmen der Qualitätssicherung informiert zu werden.

§ 135 a ff SGB V schreibt Maßnahmen des Qualitätsmanagements gesetzlich vor. Ein Hinweis darauf kann als solcher nicht verboten sein. Wichtig ist aber, dass hinter dem Gütesiegel auch tatsächlich eine Zertifizierung steht. Anderenfalls wäre das Gütesiegel irreführend und damit unzulässig.

Dementsprechend hat im Juni 2008 das Oberverwaltungsgerichts Nordrhein-Westfalen festgestellt, dass seiner Auffassung nach die Verwendung des „MACDent”-Logos in Kombination mit der Umschrift „Geprüfte Qualitätsstandards” durch einen Zahnarzt als berufswidrige Werbung anzusehen ist (Az.: 13 A 1712/06). Mit diesem – nicht zur Revision zugelassenen – Urteil bestätigte das OVG die bereits vorinstanzlich getroffene Entscheidung (Az.: 7 K 4847/04), die das Vorgehen der Zahnärztekammer Westfalen-Lippe (ZÄK-WL) als rechtmäßig eingestuft hatte. Diese hatte einer zahnärztlichen Gemeinschaftspraxis untersagt, in jeder Form von Ankündigungen (insbesondere auf Briefbögen, Praxisschildern, Vordrucken, Stempeln und auf der Praxis- Homepage) weiterhin das „MacDent”-Logo zu verwenden. Die Kammer war der Auffassung, dass es sich hierbei nicht um eine interessengerechte und sachangemessene Information handele und die Nutzung des Logos daher berufswidrige Werbung sei und gegen die Berufsordnung verstoße. Das OVG unterstützte diese Auffassung der Kammer und der Vorinstanz in seiner Urteilsbegründung.

Das Gericht führte hierzu unter anderem aus: „Aus dem fraglichen MACDENT-Logo mit der Umschrift „Geprüfte Qualitätsstandards“ ist nicht erkennbar, welche besonderen Qualitätsmerkmale der Praxis der Kläger mit diesen Angaben angesprochen und herausgestellt werden sollen. Das kann sich auf eine qualitativ gute handwerkliche Tätigkeit der behandelnden Zahnärzte, auf eine besondere Praxiseinrichtung, auf eine qualitativ hochrangige Ausstattung der Praxis mit Gerätschaften und/oder auf die Verwendung qualitativ höherwertiger Materialien bei Zahnbehandlungen und Zahnersatz beziehen. Was mit „Geprüften Qualitätsstandards” konkret gemeint ist, ist demnach nicht eindeutig. Auch die im November erfolgte Änderung des Namens der im Hintergrund der Kläger stehenden Firma von MACDENT in Trudent zeigt die Beliebigkeit der Namensbenennung und lässt erkennen, dass mit dem Namen MACDENT ein bestimmter Informationswert nicht verbunden ist und dass es offensichtlich egal ist, wer welche Standards unter welchen Firmennamen entwickelt [...] (Die Bezeichnung) ist aber geeignet, die eigene Praxis als „besser und „geeigneter” darzustellen und die Arbeit der Kollegen ohne dieses Logo als „weniger gut” herabzuqualifizieren [...] (Qualitätsstandards) nicht objektiv und nachvollziehbar von einem externen Gremium entwickelt worden, sondern auf der Wertung durch Zahnärzte selbst beruhen [...].”

Bei kritischer Würdigung scheint zwar die Urteilsbegründung nicht geeignet, das Urteil zu rechtfertigen. Ganz offensichtlich wurden hier zahlreiche Argumente aus dem zahnärztlichen Werberecht zusammengewürfelt, um ein gewolltes Ergebnis herbeizuführen. Im Ergebnis ist das Urteil aber durchaus vertretbar. Das Gericht hätte es sich bei seiner Begründung aber viel einfacher machen können. Denn zweifellos ist trotz aller Liberalisierung des Werberechts dem Zahnarzt nach wie vor eine irreführende Werbung untersagt. Es erscheint durchaus vertretbar, die Verwendung des MacDent-Logos für irreführend zu halten, da hierdurch beim Patienten der Eindruck erweckt wird, dass die zahnärztliche Leistung hinsichtlich Güte und Preiswürdigkeit durch eine unabhängige Stelle zertifiziert würde. Dies ist jedoch tatsächlich nicht der Fall.

Katri H. Lyck, Jens Pätzold
aus: Praxisstrategie und Werbung in der Zahnarztpraxis (zfv 2009)

Rechtliche Grundlagen für das Röntgen – Teil 2

Rechtliche Grundlagen für das Röntgen – Teil 2
Paragraphen, die vor Anfertigung einer Aufnahme wichtig sind§ 22
Zutritt zu Strahlenschutzbereichen Wir unterscheiden zwischen Überwachungsbereich und Kontrollbereich. Beim Überwachungsbereich gibt es keine besondere Einschränkung. Der Zutritt zum Kontrollbereich darf nach § 21 der RöV nur mit Bleischürze erfolgen, wobei zu beachten ist, dass man von einem Kontrollbereich dann spricht, wenn das Röntgengerät durch den Auslöser in Betrieb genommen ist. Der Zahnmedizinischen Fachangestellten ist der Zutritt zur Durchführung der darin vorgesehenen Betriebsvorgänge gestattet. Dem Patienten ist der Zutritt gestattet, wenn bei diesem eine Röntgenaufnahme angefertigt werden muss. Auszubildenden darf der Zutritt zum Erreichen des Ausbildungszieles gestattet werden. Schwangere dürfen sich nur geschützt im Kontrollbereich aufhalten, wenn dies ausdrücklich durch den Strahlenschutzbeauftragten/-verantwortlichen unter Berücksichtigung der „Rechtfertigenden Indikation“ gestattet wurde.

§ 23 Rechtfertigende Indikation
In diesem Paragraphen sind die Bedingungen festgelegt, unter welchen Voraussetzungen eine Röntgenaufnahme bei einem Patienten gemacht werden darf. Eine der Voraussetzungen ist, dass ein Röntgenbild nur dann angefertigt werden darf, wenn der Zahnarzt mit erforderlicher Fachkunde hierfür die Indikation gestellt hat. Die „Rechtfertigende Indikation“ ist dann gegeben, wenn feststeht, dass der gesundheitliche Nutzen der Strahlenanwendung das gesundheitliche Risiko überwiegt. Es muss vor jeder Anwendung nach vorherigen Röntgenaufnahmen gefragt werden und Frauen im gebärfähigen Alter müssen nach einer eventuellen Schwangerschaft befragt werden. Wichtig ist, dass eine umfangreiche aussagekräftige Dokumentation erstellt wird.

§ 24 Berechtigte Personen
Die Anwendung von Röntgenstrahlen darf durch den Zahnarzt mit Fachkunde, Zahnarzthelferin bzw. Zahnmedizinische Fachangestellte mit Fachkunde und durch eine Auszubildende unter Aufsicht durchgeführt werden.

§ 25 Anwendungsgrundsätze
Körperregionen, die durch Röntgenstrahlen nicht getroffen werden sollen, müssen durch entsprechende Schutzmaßnahmen wie eine Strahlenschutzschürze = Bleischürze oder Strahlenschutzschild mit einem Bleigleichwert von 0,5 mm geschützt werden.

Paragraphen, die nach Anfertigung einer Aufnahme wichtig sind
§ 28 Aufzeichnungspflichten, Röntgenpass
Die Ergebnisse der Befragung in Bezug auf die Röntgenaufnahme müssen dokumentiert werden, z. B. frühere Röntgenaufnahmen, Schwangerschaft. Das Datum und die Art der Aufnahme muss ebenfalls dokumentiert werden. Weiter ist die Körperregion einzutragen und Angaben zur Rechtfertigenden Indikation, der Befund und die erforderlichen Angaben zur Strahlenexposition wie KV Zahl und Belichtungszeit zu dokumentieren. Röntgenpässe sind bereitzuhalten und der untersuchten Person anzubieten. Dabei ist der Praxisstempel, die untersuchte Region, das Datum und die Art der Aufnahme einzutragen.

Röntgenaufnahmen müssen bei Erwachsenen 10 Jahre lang aufbewahrt werden. Bei Minderjährigen muss die Aufnahme bis zum vollendeten 28. Lebensjahr verwahrt werden.

Wolfgang Brahm, Eric Klinger
aus:Das Röntgen in der zahnärztlichen Praxis (zfv 2010)

Rechtliche Grundlagen für das Röntgen – Teil 1

Strahlenschutz
Die gesetzlichen Grundlagen sind in der Röntgenverordnung seit dem 1. Juli 2002 niedergeschrieben und müssen in der Praxis im Kontrollbereich sichtbar ausgelegt werden.

Die beiden folgenden Abbildungen stellen zunächst diejenigen Paragraphen dar, mit denen Sie täglich zu tun haben. Die verschiedenen Paragraphen sind nach allgemeinen sowie nach praktischen Gesichtspunkten (vor bzw. nach Erstellung einer Röntgenaufnahme) gegliedert.

Allgemeine Paragraphen
Beginnen wir mit den praktischen Maßnahmen, die zur Verringerung der Strahlenbelastung berücksichtigt werden.

1. Anlegen der Röntgenschürze oder des Schutzschildes
2. Benutzung hochempfindlicher Röntgenfilme
3. Anwendung von Verstärkerfolien bei extraoralen Aufnahmetechniken
4. Eine gute exakte Aufnahmetechnik
5. Fehlerfreie Filmverarbeitung
6. Befragung nach vorausgegangenen Aufnahmen
7. Befragung nach Schwangerschaft bei weiblichen Personen
8. Belehrung und Schulung der Mitarbeiter über Srahlenschutzmaßnahmen

Weitere Maßnahmen finden wir in allgemeinen Paragraphen, wie:

§ 16 Qualitätssicherung
Beginnen wir mit Paragraph §16. Er beinhaltet die Qualitätssicherung. Hierbei ist es das Ziel, die erforderliche Bildqualität bei möglichst geringer Strahlenexposition sicherzustellen. Um dies regelmäßig kontrollieren zu können, dienen folgende Maßnahmen:

Die Abnahmeprüfung erfolgt durch den Hersteller oder Lieferanten. Wird eine Röntgenanlage in einer Zahnarztpraxis neu installiert, werden durch den Lieferanten, hier durch einen zertifizierten Techniker, Referenzwerte festgelegt, die später als Daten für die regelmäßig zu wiederholenden Konstanzprüfungen benutzt werden. Erfolgt an der Röntgenröhre eine Änderung, durch die sich die Bildqualität und/oder die Höhe der Strahlenexposition ändern, muss eine erneute Abnahmeprüfung bzw. Teilabnahmeprüfung erfolgen.

Mit der Konstanzprüfung, die regelmäßig zu erfolgen hat, überprüft man, ob die Bildqualität und/oder die Höhe der Strahlenexposition noch den ursprünglichen Referenzwerten entsprechen. Die Daten für die Konstanzprüfungen müssen zwei Jahre lang aufbewahrt werden.

§ 17a Qualitätssicherung durch zahnärztliche Stellen
Die Zahnärztekammer unterhält eine so genannte Zahnärztliche Stelle, die Prüfungen durchführt, um sicherzustellen, dass die eingesetzten Röntgeneinrichtungen und die angewendeten Verfahren dem Stand der Technik und den nötigen Qualitätsstandards entsprechen. Dies bedeutet, dass dem Praxisinhaber alle drei Jahre Unterlagen zukommen. Hier wird der Praxisinhaber aufgefordert, für einen bestimmten Zeitraum Röntgenaufnahmen von Patienten zur Verfügung zu stellen. Des Weiteren müssen über einen bestimmten Zeitraum die Konstanzprüfungsaufnahmen zugesandt werden. Alle Röntgenaufnahmen werden überprüft. Dem Praxisinhaber werden die Ergebnisse zugesandt. Notwendige Verbesserungsvorschläge werden dem Praxisinhaber mitgeteilt und nach einem gewissen Zeitraum wird überprüft, ob die Vorschläge umgesetzt wurden.

§ 18 Sonstige Pflichten beim Betrieb einer Röntgenanlage
Es bedarf einer Einweisung des Personals, das in der Praxis röntgt, anhand einer deutschsprachigen Gebrauchsanweisung. Diese Ersteinweisung muss protokolliert und aufbewahrt werden. Gleichzeitig muss die Kopie des Gerätezulassungsscheins und die Betriebszulassung aufbewahrt werden. Der Abnahmeprüfbericht und Berichte über Veränderungen der Röntgenanlage sind aufzubewahren. Die Röntgenverordnung muss ständig zur Einsicht bereitgehalten werden. Der § 18 besagt weiterhin, dass die Röntgenanlage alle fünf Jahre durch einen Sachverständigen des TÜVs überprüft werden muss. Der Prüfbericht muss aufbewahrt werden und eine Kopie muss den zuständigen Stellen, u. a. der Zahnärztlichen Stelle der Zahnärztekammer, als Kopie zugesandt werden.

§ 18a Erforderliche Fachkunde
Im § 18a ist festgelegt, dass jeder Zahnarzt bzw. jede Assistentin den Nachweis des Erwerbs der Fachkunde im Strahlenschutz nachweisen und an entsprechender Stelle prüfen und bescheinigen lassen muss. Alle fünf Jahre muss dieser Fachkundenachweis vor einem zertifizierten Gremium erneuert werden.

§ 21 Schutzvorkehrungen
Der § 21 befasst sich mit Schutzvorkehrungen für Personen, die im Kontrollbereich arbeiten müssen. Hierbei ist sicherzustellen, dass sie die erforderliche Sicherheitskleidung tragen.

§ 36 Unterweisung
Der § 36 beinhaltet den Begriff Unterweisung, der dafür zuständig ist, dass das Personal ein Mal pro Jahr und vor dem ersten Zutritt unterwiesen werden muss. Zu den Inhalten dieser Unterweisung zählen die Arbeitsmethoden, die möglichen Gefahren. Es erfolgt eine Belehrung über die anzuwendenden Sicherheits- und Schutzvorkehrungen. Ebenso müssen die wesentlichen Bestandteile der Röntgenverordnung vermittelt werden. Weibliche Personen müssen in Hinblick auf ihre Schwangerschaft dies frühestmöglich mitteilen. Diese Belehrungen müssen dokumentiert und über einen Zeitraum von fünf Jahren aufbewahrt werden.

Wolfgang Brahm, Eric Klinger
Das Röntgen in der zahnärztlichen Praxis (zfv 2010)

Erstellen eines Arbeitszeugnisses Teil 3

c) Einfaches Zeugnis
Verlangt der Arbeitnehmer kein qualifiziertes Zeugnis, kann ihm auch ein einfaches Zeugnis ausgehändigt werden. Ein einfaches Zeugnis muss lediglich eine Aussage über

• die Art und Dauer,
• den Beginn der Beschäftigung,
• Angaben zur Person des Beschäftigten,
• Angaben zu dem ausgeübten Beruf und
• Angaben zur zuletzt ausgeübten Tätigkeit enthalten.

Sofern die Art des Beschäftigungsverhältnisses beschrieben wird, so reicht es zum Beispiel nicht aus, die Beschäftigung lediglich als „Zahnarzthelferin“ zu beschreiben. Vielmehr bedarf es einer genauen und vollständigen Angabe der tatsächlich ausgeübten Tätigkeiten. Eine Qualifizierung der ausgeübten Tätigkeiten und der dabei erzielten Erfolge ist jedoch nicht erforderlich. Der Beendigungsgrund ist in einem einfachen Zeugnis lediglich dann anzugeben, wenn dies vom Arbeitnehmer verlangt wird. Der Beendigungsgrund ist nicht einmal in einem qualifizierten Zeugnis anzugeben, auch nicht wenn es sich um eine berechtigte fristlose Kündigung handelt. Das Bundesarbeitsgericht vertritt diese Auffassung, dass ein Zeugnis nicht dazu dienen soll, dem Arbeitnehmer das berufliche Fortkommen zu erschweren, sondern es soll ihm ermöglichen, eine neue Anstellung zu finden. Eine negative Erklärung über den Beendigungsgrund würde dem jedoch entgegenstehen.

Formulierungsvorschlag:
Frau …, geb. am … in …, wohnhaft … war in meiner/unserer Zahnarztpraxis als … seit dem … beschäftigt. Zuletzt war sie als … beschäftigt. Während ihrer Anstellung führte sie folgende Tätigkeiten aus: ... ... Frau … scheidet zum … aus unserer Zahnarztpraxis aus. Wir wünschen ihr für die Zukunft alles Gute. Unterschrift Dr. Mustermann

d) Zwischenzeugnis
Das Zwischenzeugnis entspricht nach Form und Inhalt einem Abschlusszeugnis. Liegt zwischen der Erteilung des Zwischenzeugnisses und der Notwendigkeit zur Ausstellung eines Abschlusszeugnisses ein erheblicher Zeitraum, sodass sich die Grundlage für die Beurteilung des Arbeitnehmers wesentlich geändert hat, braucht ein Arbeitgeber im Abschlusszeugnis weder die Einzelbewertungen noch die zusammenfassende Bewertung aus dem Zwischenzeugnis zu verwenden. Vielmehr ist es dem Arbeitgeber freigestellt, an den Stellen, an denen sich die Beurteilung geändert hat, diese dem neuen Beurteilungsstatus anzupassen. Andererseits muss ein Abschlusszeugnis dann dem Inhalt eines Zwischenzeugnisses entsprechen, wenn lediglich eine geringe Zeit zwischen Erteilung des Zwischenzeugnisses und der notwendig gewordenen Abschlusszeugniserteilung verstrichen ist.

Zusammenfassend kann also festgestellt werden, dass ein qualifiziertes, wohlwollendes, leistungs- und verhaltenbezogenes Abschlusszeugnis und ein entsprechendes Zwischenzeugnis sich lediglich durch die Überschrift unterscheiden.  


Jens Pätzold
aus: Arbeitsrecht für Zahnärzte (zfv 2008)

Erstellen eines Arbeitszeugnisses Teil 2

b) Wohlwollendes, qualifiziertes Arbeitszeugnis
Der Arbeitnehmer hat einen Anspruch auf ein wohlwollendes, qualifiziertes Abschlusszeugnis, das sich auf Führung und Leistung erstreckt. Daraus ergibt sich, dass der Inhalt des Zeugnisses das gesamte Arbeitsverhältnis umfassen muss und nicht lediglich auf einige positive und/oder einige negative Einzelfälle aus dem zurückliegenden Arbeitsverhältnis abstellen darf. Sofern die Rechtssprechung von einem qualifizierten Zeugnis spricht, bedeutet dies, dass sowohl die Leistung als auch das Verhalten des zu beurteilenden Arbeitnehmers im Zeugnis Niederschlag finden müssen. Im Anschluss an die Leistungs- und Verhaltensbeschreibung des Arbeitnehmers ist das Arbeitszeugnis unter Angabe des Ausstellungsdatums und Namensnennung des Zahnarztes zu unterzeichnen. Hinsichtlich des Ausstellungsdatums sollte dieses in engem zeitlichem Zusammenhang mit dem tatsächlichen Beendigungszeitpunkt des Arbeitsverhältnisses stehen, um den zuvor genannten Anforderungen des BAG gerecht zu werden.

Die zur Unterzeichnung des Zeugnisses verpflichtete Person ist stets der Zahnarzt als Arbeitgeber des Arbeitnehmers. Handelt es sich um eine Zahnarztpraxis mit Schwerpunktbereichen, in denen jeweils ein leitender Zahnarzt als Vorgesetzter tätig ist, so ist es empfehlenswert, dass dieser unter Bezeichnung seiner Position in der Zahnarztpraxis neben dem Arbeitgeber unterschreibt. Sofern ein Praxismanager auch die Aufgabe des Personalverantwortlichen übernimmt, sollte auch er das Zeugnis unter Nennung seiner Stellung unterschreiben.

Der Inhalt eines wohlwollend qualifizierten Arbeitszeugnisses sieht wie folgt aus:

• Überschrift (Arbeitszeugnis/Zwischenzeugnis)
• Einleitung, in der die Mitarbeiterin und das Eintrittsdatum benannt wird.

„Frau … trat am … in meine/unsere Zahnarztpraxis ein.“

• Sodann ist der berufliche Werdegang der Mitarbeiterin zu schildern und gegebenenfalls etappenweise wiederzugeben.

„Zunächst war Frau … als ... tätig. Nach ihrer Fortbildung zur … wurde Frau … ab dem … als … beschäftigt.“

• Es folgt eine Beschreibung der zuletzt ausgeübten Tätigkeit, sofern es einen beruflichen Werdegang gibt, der unterschiedliche Tätigkeiten beinhaltet.

„Zuletzt hat Frau … als … gearbeitet.“

• Es folgt der Leistungsteil, in dem die Leistung und der jeweils erzielte Erfolg zu beschreiben ist. Insbesondere ist auch auf das Wollen und Können der Mitarbeiterin abzustellen. Darüber hinaus sollten und können Anmerkungen zum Weiterbildungsinteresse der Mitarbeiterin erfolgen. Die Beschreibung des Arbeitsstils und der Arbeitsergebnisse ist weiterer Bestandteil des Leistungsteils des Zeugnisses. Sofern es besondere Qualifikationen der Mitarbeiterin gibt und diese sich in diesem Bereich besonders hervorgetan hat, so sind auch sie darzulegen. Sofern eine Führungsverantwortung bestand, ist auch auf diese einzugehen. Der Leistungsteil ist sodann mit einer Leistungszusammenfassung abzuschließen:

„Frau … erledigte die ihr übertragenen Aufgaben zu unserer (vollen) Zufriedenheit.“

• Dem Leistungsteil folgt der Verhaltensteil, um den Anforderungen des Bundesarbeitsgerichts gerecht zu werden. Der Verhaltensteil ist in zwei Teile zu unterteilen. Zum einen ist auf das Verhalten „innerhalb“ der Zahnarztpraxis abzustellen. Hierbei sollte zunächst auf das Verhalten gegenüber Vorgesetzten und sodann gegenüber Kollegen eingegangen werden. Nachdem das Verhalten innerhalb der Zahnarztpraxis beschrieben wurde, gilt es, das Verhalten nach „extern“ zu beschreiben. Insofern sind Kontakte zu Zulieferfirmen, insbesondere aber zu Patienten aufzugreifen. Sofern der eine oder andere Zahnarzt ein positives Verhalten besonders herausstellen möchte, kann dies als dritter Punkt im Verhaltensteil des qualifizierten Zeugnisses Eingang finden.

• Neben der Einleitung, dem Leistungsteil und dem Verhaltensteil empfiehlt es sich, das qualifizierte Abschlusszeugnis wie folgt zu beenden:

„Frau … erledigte die ihr übertragenen Aufgaben (stets) zu meiner/unserer vollsten/vollen Zufriedenheit.“

• Abschließend ist eine neutrale Formulierung für die Begründung der Beendigung des Arbeitsverhältnisses zu finden. Sodann hat eine Dankens- bzw. Bedauernsformel dergestalt zu erfolgen, dass sich der/die Arbeitgeber für die zurückliegende Arbeit bedanken und das Ausscheiden bedauern. Danach ist das Zeugnis mit Wünschen für die Zukunft abzuschließen. Darauf folgen die Angabe über Ausstellungsort und Datum sowie die Unterschrift und die Angabe der Position des Unterschreibenden (regelmäßig wird es sich hierbei um den Zahnarzt als Arbeitgeber handeln).

„Frau … verlässt meine/unsere Zahnarztpraxis nach Ende der Elternzeit auf eigenen Wunsch, um sich neuen Aufgaben zu widmen. Wir wünschen Frau … für die Zukunft alles Gute.“ ............................... Unterschrift (Dr. Mustermann)

Einseitig vom Arbeitgeber formulierte Zeugnisse werden regelmäßig durch den Arbeitnehmer angegriffen. Dieses Recht zum Angreifen hat jeder Arbeitnehmer, wenn das Zeugnis inhaltlich falsche Tatsachen und/oder unrichtige Beurteilungen enthält.

Praxistipp: Um eine gerichtliche Auseinandersetzung über eine eventuelle Zeugniskorrektur und die damit regelmäßig verbundene Kostenlast zu vermeiden, empfiehlt es sich, dem Arbeitnehmer zunächst einen Zeugnisentwurf auszuhändigen, mit der Bitte um Stellungnahme. Auf der Basis der Stellungnahme kann sodann die finale Zeugnisversion erstellt werden.

Eine gerichtliche Auseinandersetzung über Arbeitszeugnisse sollte grundsätzlich vermieden werden, sofern es sich nicht um einen Mitarbeiter von bedeutender Position handelt. Den Arbeitsgerichten steht es nämlich frei, ein Zeugnis inhaltlich vollumfänglich zu überprüfen. Finden die streitigen Parteien in einer gerichtlichen Auseinandersetzung über den Inhalt des Zeugnisses keinen Konsens, so sind die Arbeitsgerichte sogar befugt, Inhalte des Zeugnisses selbst zu formulieren. Ein Arbeitgeber muss sich jedoch aufgrund der Kompetenz des Arbeitsgerichtes nicht dazu veranlasst sehen, jeden arbeitnehmerseitig verlangten Zeugnisinhalt zu übernehmen. Denn verlangt ein Arbeitnehmer einen bestimmten Zeugnisinhalt, so ist er insbesondere im Leistungs- und Verhaltsbereich des Zeugnisses verpflichtet, zu beweisen, dass die von ihm häufig beschriebene überdurchschnittliche Leistung den Tatsachen entspricht. Verlangt der Arbeitnehmer also eine unwahre Tatsachenbehauptung, so muss diese nicht übernommen werden. Ein Zeugnis mit einer durchschnittlichen Leistungs- und Verhaltensbeschreibung hält dagegen regelmäßig auch einer gerichtlichen Überprüfung stand, so dass Arbeitgeber zu einer solchen Beschreibung tendieren sollten, wenn sich der Arbeitnehmer nicht durch besonders positive Eigenschaften hervorgetan hat.

Sollte einem Arbeitnehmer durch die verspätete Ausfertigung oder eine zunächst unrichtige inhaltliche Leistungs- und Verhaltsbeurteilung ein Schaden entstanden sein, etwa ein neues Arbeitsverhältnis nicht antreten können, so läuft der Arbeitgeber Gefahr, dem Arbeitnehmer schadensersatzpflichtig zu werden. Dieser Anspruch des Arbeitnehmers relativiert sich jedoch dadurch, dass der Arbeitnehmer die Darlegungs- und Beweislast trägt, dass die Nicht- bzw. die Schlechterteilung des Arbeitszeugnisses dazu geführt hat, dass er eine bestimmte Position nicht bekommen hat bzw. bekommen hätte, hätte er ein ordentliches, wohlwollend qualifiziertes Zeugnis fristgerecht erhalten. Ein lauterer (Fast-)Arbeitgeber wird einem Arbeitnehmer jedoch in den seltensten Fällen als Zeuge zur Verfügung stehen. Dennoch muss ein Zahnarzt damit rechnen, dass sein ehemaliger Arbeitnehmer fadenscheinige Zeugen als Arbeitgeber präsentiert. Aus diesen Gründen sollte der Arbeitgeber der Erteilung eines Zeugnisses eine gesteigerte Aufmerksamkeit widmen.


Jens Pätzold
aus: Arbeitsrecht für Zahnärzte (zfv 2008)

Erstellen eines Arbeitszeugnisses

Mit Beendigung des Arbeitsverhältnisses hat ein Arbeitnehmer gegenüber dem Arbeitgeber einen Anspruch auf Erteilung eines Abschlusszeugnisses. Kann ein Arbeitnehmer während eines bestehenden Arbeitsverhältnisses darlegen, dass er ein berechtigtes Interesse daran hat, so ist ihm auch ein Zwischenzeugnis zu erteilen. Ein berechtigtes Interesse besteht insbesondere dann, wenn das Arbeitsverhältnis bereits geraume Zeit besteht und/oder der Praxisinhaber das Unternehmen verlässt. Ein berechtigtes Interesse besteht auch dann, wenn der Zahnarzt dem Arbeitnehmer bereits mitgeteilt hat, dass es mittelfristig zu einer Kündigung kommen wird.

Auch im Falle von strukturellen Veränderungen einer Zahnarztpraxis, mit denen eine Tätigkeitsänderung einhergeht, kann der betroffene Arbeitnehmer ein Zwischenzeugnis verlangen. Da in Zahnarztpraxen überwiegend Frauen tätig sind, kommt es immer wieder zu kurzfristigen bzw. mittelfristigen Arbeitsausfällen, die insbesondere durch Mutterschutzfristen oder Elternzeiten bedingt sind. Auch in diesen Fällen sollte den Mitarbeiterinnen ein Zwischenzeugnis erteilt werden. Denn häufig nutzen Frauen die arbeitsfreie Zeit, um sich beruflich zu verändern und beabsichtigen, z. B. nach Beendigung der Elternzeit, ihre berufliche Laufbahn bei einem anderen Arbeitgeber fortzusetzen. Die Erfüllung dieses Wunsches sollten Zahnärzte nicht dadurch erschweren, dass sie von der Erteilung eines Zwischenzeugnisses absehen. Denn wurde eine Kündigung einmal innerlich ausgesprochen, kann auch ein Arbeitgeber diese nur in den seltensten Fällen wieder rückgängig machen. Hinzu kommt, dass sich Arbeitgeber nach einer dreijährigen Elternzeit nicht mehr an alle Einzelheiten eines Beschäftigungsverhältnisses erinnern können. Die Erstellung eines Zeugnisses stellt sich dann als schwierig dar. Wäre seinerzeit ein Zwischenzeugnis erteilt worden, könnte auf dieser Grundlage auch ein Abschlusszeugnis erteilt werden. Gerichtliche Auseinandersetzungen über den Inhalt eines Zwischen-/Abschlusszeugnisses können so vermieden werden.

a) Inhalt eines Zeugnisses
Der Anspruch des Arbeitnehmers auf Erteilung eines Abschlusszeugnisses ergibt sich aus § 109 Gewerbeordnung (GewO), obwohl Zahnärzte kein Gewerbe betreiben.
§ 109 GewO bestimmt:
§ 109 Zeugnis
(1) Der Arbeitnehmer hat bei Beendigung eines Arbeitsverhältnisses Anspruch auf ein schriftliches Zeugnis. Das Zeugnis muss mindestens Angaben zu Art und Dauer der Tätigkeit (einfaches Zeugnis) enthalten. Der Arbeitnehmer kann verlangen, dass sich die Angaben darüber hinaus auf Leistung und Verhalten im Arbeitsverhältnis (qualifiziertes Zeugnis) erstrecken.
(2) Das Zeugnis muss klar und verständlich formuliert sein. Es darf keine Merkmale oder Formulierungen enthalten, die den Zweck haben, eine andere als aus der äußeren Form oder aus dem Wortlaut ersichtliche Aussage über den Arbeitnehmer zu treffen.
(3) Die Erteilung des Zeugnisses in elektronischer Form ist ausgeschlossen.

Die Anwendbarkeit von § 109 GewO auf Zahnärzte ergibt sich jedoch aus § 6 Abs. 2 GewO.
§ 6 Anwendungsbereich …
(2) Die Bestimmungen des Abschnitts I des Titels VII finden auf alle Arbeitnehmer Anwendung.

Ein Abschlusszeugnis ist spätestens mit dem tatsächlichen Ausscheiden des Arbeitnehmers aus der Zahnarztpraxis auszustellen und dem Arbeitnehmer auszuhändigen. Das Bundesarbeitsgericht (BAG) geht sogar davon aus, dass die Erteilung eines Abschlusszeugnisses spätestens mit Ablauf der individuell geltenden Kündigungsfrist zu erteilen ist. Das Bundesarbeitsgericht stützt seine Argumentation darauf, dass ein Zeugnis dazu dienen soll, dass der Arbeitnehmer ein neues Anstellungsverhältnis findet. Folgt man der Rechtssprechung des BAG, so ist jeder Arbeitgeber verpflichtet, bei befristeten Arbeitsverhältnissen, also solchen Arbeitsverhältnissen, deren Ende absehbar sind, das Abschlusszeugnis vor Erreichen des Beendigungszeitpunktes ohne Aufforderung auszustellen und dem Arbeitnehmer auszuhändigen. Wird ein Zeugnis nicht fristgerecht ausgefertigt, so ist dieses auf Verlangen des Arbeitnehmers, der am letzten Arbeitstag sein Zeugnis nicht mitnehmen kann, auch nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses auszufertigen und auf Kosten des Zahnarztes zu übersenden.

Praxistipp: Es empfiehlt sich, das ausgefertigte Arbeitszeugnis per Einschreiben/ Rückschein an den Arbeitnehmer zu übersenden. Gleichzeitig sollte auf einer Kopie des Arbeitszeugnisses ein Zeuge quittieren, dass gerade dieses Zeugnis per Einschreiben/Rückschein an den ehemaligen Arbeitnehmer gegangen ist.

An die Form eines Zeugnisses stellen die Rechtssprechung und die Praxis hohe Anforderungen. Das Zeugnis ist in schriftlicher Form abzufassen (§ 109 Abs. 3 GewO). Das Schriftformerfordernis schließt demnach aus, dass ein Zeugnis lediglich per E-Mail oder per Fax an den Arbeitnehmer übersandt wird. Darüber hinaus verlangt die Rechtssprechung, dass das Zeugnis
• auf qualitativ hochwertigem Firmenbriefpapier sowie
• „sauber und ordentlich“
auszufertigen ist.

Daraus ist zu schließen, dass das Zeugnispapier weder geknickt noch befleckt sein darf und keine Verbesserungen oder Korrekturen oder ähnliche Merkmale enthalten darf, die den Fluss des Zeugnistextes unterbrechen sowie den Gesamteindruck des Zeugnisses negativ beeinflussen.

Praxistipp: Wird das Zeugnis dem Arbeitnehmer per Post übersandt, empfiehlt es sich, dieses in einem DIN-A4 Umschlag mit einem Papprücken zu übersenden. Den ordnungsgemäßen Zustand sollte sich jeder Arbeitgeber vom Arbeitnehmer quittieren lassen, wenn ihm das Zeugnis persönlich übergeben wird.


Jens Pätzold
aus: Arbeitsrecht für Zahnärzte (zfv 2008)

Abgabe des Finanzierungsrisikos

Um die Kosten ärztlicher beziehungsweise zahnärztlicher Behandlungen hat sich der Patient lange Zeit keine Gedanken machen müssen. Viele Leistungen wurden in hohem Umfang von den Krankenversicherungen oder -kassen erstattet. Inzwischen hat sich die Situation grundlegend geändert. Mit der Einführung des Festzuschuss-Systems in der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) ist der Selbstzahler- Anteil für die Patienten deutlich angestiegen. Gleichzeitig haben sich die Möglichkeiten der Zahnheilkunde enorm entwickelt, was wiederum zu einem Anstieg der Patientenansprüche geführt hat. Mit zweckmäßigem und nach Kassendefinition wirtschaftlichem und ausreichendem Zahnersatz, der in aller Regel auf Anhieb als solcher zu erkennen ist, wollen sich heute immer weniger Menschen bescheiden. Stattdessen werden von Zahnärzten hochwertige ästhetische Lösungen verlangt, die dauerhaft Wohlbefinden und Sicherheit im Umgang mit anderen Menschen geben.

Viele Heil- und Kostenpläne werden in deutschen Zahnarztpraxen nicht in Behandlung umgesetzt. Dies ist ein deutliches Indiz dafür, dass der Bedarf an hochwertigen Versorgungen in hohem Maße vorhanden ist, die Patienten aber nicht oder nicht sofort über die dafür erforderlichen finanziellen Mittel verfügen. Obwohl Ratenzahlungen und Finanzierungsangebote in allen anderen Lebensbereichen zur Selbstverständlichkeit geworden sind, wird dieses Marketinginstrument in vielen Praxen noch nicht erkannt.

Nicht alle Finanzierungsangebote sind patientenfreundlich
Bei den Finanzierungsangeboten, die inzwischen im Zahnarztbereich angeboten werden, lohnt es sich, genau hinzusehen, ob diese tatsächlich den Patientenwünschen gerecht werden. Zu unterscheiden sind dabei isolierte Finanzierungsangebote, wie sie von Banken und Kreditinstituten als Konsumenten-Kredite angeboten werden, von integrierten. Bei integrierten Finanzierungsangeboten von zahnärztlichen Rechenzentren ist die Finanzierung eingebunden in die Factoring-Dienstleistung. Im Rahmen des Factorings tritt der Zahnarzt die Patientenforderungen von vornherein – unabhängig von der späteren Bezahlung – an sein Rechenzentrum ab. Das Factoringunternehmen ist natürlich immer geneigt, Teilzahlungen anzubieten, um – wenn auch zeitlich gestreckt – vom Patienten den Rechnungsbetrag zu erhalten. Die am Markt bestehenden Finanzierungsangebote sind unterschiedlich: Ein vermeintlich attraktives Finanzierungsangebot mit einem auf den ersten Blick günstigen Effektivzins kann schnell zu Irritationen und zur Patientenunzufriedenheit führen, wenn die Patienten

• einen Original-Einkommensnachweis erbringen müssen
• Schufa-Einträge zu akzeptieren haben
• Angaben zum Arbeitgeber und zur Beschäftigungsdauer machen müssen
• ggf. Originalkontoauszüge vorlegen sollen.

Ein Finanzierungsantrag kann dann schnell abgelehnt werden, wenn z. B.:

• der Patient eine bestimmte Altersgrenze überschritten hat
• über kein eigenes Einkommen verfügt (z. B. Hausfrauen oder Studenten)
• ein kritischer Schufa-Eintrag vorliegt
• der Patient nicht bereit ist, eine oft teure Kreditausfallversicherung abzuschließen.

Führende zahnärztliche Rechenzentren bieten hingegen patientenfreundliche Teilzahlungsmodelle an ohne all diese Beschränkungen. Angebote mit z. B. bis zu sechs Monatsraten völlig zins- und gebührenfrei finden dabei Anklang, zunehmend auch von zahlungskräftigeren Patienten. Sie nutzen die sechs gebührenfreien Monatsraten als besonders schlaues Angebot. Somit kann die Praxis jedem Patienten das Finanzierungsangebot machen und so jedem Heil- und Kostenplan entsprechende Informationsunterlagen beilegen. In der persönlichen Ansprache des Finanzierungs-Themas ist sensibles Fingerspitzengefühl gefragt: Wird das Angebot der Teilzahlungsmöglichkeit falsch kommuniziert, empfindet der Patient dies unter Umständen als Beleidigung. So sollte z. B. nicht der negativ besetzte Begriff Ratenzahlung erwähnt, sondern vielmehr von einem attraktiven Finanzierungsvorschlag gesprochen werden.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, in der Praxis auf dieses Thema aufmerksam zu machen. So ist die Verteilung von Teilzahlungsinformation am Empfang oder im Wartezimmer eine diskrete Informationsmöglichkeit. Liegt die Teilzahlungsinformation am Empfang aus, kann die Assistentin dort aktiv auf den neuen Service der Praxis aufmerksam machen, ohne dabei aufdringlich und indiskret zu werden. Auch der schriftliche Hinweis in Praxisbroschüren über die Teilzahlungsmöglichkeit ist ein unaufdringlicher Weg, die Patienten über diesen Service zu informieren. Gerade bei umfangreichen Therapievorschlägen gehen immer mehr Zahnärzte dazu über, ihre Patienten auch in schriftlicher Form ausführlich zu informieren. Diese Unterlagen enthalten umfangreiches Aufklärungsmaterial zur Therapie und ggf. den Kostenvoranschlag. Wird hier die Teilzahlungsinformation bereits beigelegt, kann sich der Patient zu Hause in aller Ruhe über Therapievorschlag und Finanzierung beraten und den Teilzahlungswunsch auch direkt dem Rechenzentrum mitteilen. Patienten bevorzugen in aller Regel, wenn das Thema Teilzahlung nicht mit dem Behandler angesprochen, sondern diskret mit der Abrechnungshelferin oder Praxismanagerin besprochen wird. Zahnärzte sollten daher überlegen, ob sie dieses Gespräch einer kommunikativ geschulten Assistentin überlassen wollen. Entscheidet sich der Patient für die Teilzahlung, wertet er dies als besonderen zusätzlichen Service. Kann er den Teilzahlungsantrag gemeinsam mit der Assistentin ausfüllen, verstärkt dies den Service zusätzlich. Hier können die letzten Unsicherheiten rund um die Finanzierung im persönlichen Gespräch ausgeräumt werden. So kann sich die Frage „Wie soll ich das bezahlen?“ schnell erübrigen. Geschickt kommuniziert, bereits mit der Übergabe des Heil- und Kostenplans, sind die Patienten dann gerne bereit, sich für eine hochwertigere Versorgung zu entscheiden, die auch sofort umgesetzt werden kann. Das aktive Anbieten von Patientenfinanzierungs- Modellen bietet folglich eine konkrete Chance, dass sich kein Patient mehr eine hochwertige Versorgung vom Munde absparen muss. Für die Praxis ist dies heute ein unverzichtbares Marketinginstrument und eine konkrete Chance zur Steigerung des Prothetikumsatzes. Die Zusammenarbeit mit einem Factor hilft auch hier, denn die Patienten erhalten zwar in der Praxis das Finanzierungsangebot, aber bis zu 80 % der Patienten schicken anschließend den Finanzierungsantrag bevorzugt direkt an das Rechenzentrum, ohne sich in der Praxis als Ratenzahler outen zu müssen. Diese Zahlen belegen: Eine Trennung von medizinischer Leistung und deren Finanzierung auf zwei Ansprechpartner fördert nicht nur das Zahnarzt-/Patientenverhältnis, sondern führt auch zu mehr Umsatz für die Praxis.

Worauf ist zu achten?
In Bezug auf das Finanzierungsangebot sollte die Praxis bei der Auswahl des Factoring-Unternehmens besonders auf folgende drei Punkte achten:

1. Ablehnungsquote der Anträge
2. Auskunftei, bei der das Factoring-Unternehmen die Bonitätsprüfung vornimmt
3. Kommunikationsstil des Factoring-Unternehmens gegenüber den Patienten

Insbesondere Punkt eins ist sehr relevant. Bei isolierten Teilzahlungsangeboten prüft der Anbieter erst beim Kreditantrag die Bonität und lehnt gegebenenfalls die Übernahme der Finanzierung ab. Arbeitet die Praxis hingegen mit einem Factoringunternehmen, kann sie jederzeit – und bei großen Anbietern ohne Zusatzkosten – die Bonität im Vorfeld der Untersuchung abfragen und erhält so die Gewissheit, dass der Factor die Rechnung ankauft. Ob der Patient dann die Rechnung auf einmal oder in Teilbeträgen bezahlt, spielt für ihn dann keine Rolle mehr. Er hat die Finanzierungszusage. Punkt zwei ist relevant, da erhebliche Qualitätsunterschiede bei externen Auskunfteien existieren. Kommt es zu Falschauskünften, beispielsweise durch Namensverwechslungen, entsteht Unverständnis bei den Patienten.

Peter Raab
aus: Erfolgreiche Gründung und Übernahme einer Zahnarztpraxis (zfv 2009)

Die korrekte Rechnung: Vergütung von Materialkosten

Fakt: Nach § 4 (3) GOZ können Sie nur Materialien berechnen, die mit ihrer Anwendung am betreffenden Patienten verbraucht worden sind. Anteilige Materialberechnung ist nicht möglich. Berechnungsfähig sind dabei auch Materialien, die nicht ausdrücklich in der GOZ als berechnungsfähig genannt sind, aber die Zumutbarkeitsgrenze überschreiten. Das ist der Fall, wenn die Materialkosten über 75 % des 2,3fachen Steigerungsfaktors der betreffenden GOZ-Gebühr ausmachen, also mehr als den 1,7-fachen Satz der zugehörigen GOZ-Gebühr für sich beanspruchen (BGH-Urteil vom 27.05.2004, Az. III ZR 264/03).

Beispiel: Wurzelkanalinstrumente
241 GOZ (Aufbereitung eines Wurzelkanals) 2,3f. = € 36,22
Davon 75 % = € 27,17
6 Einmal-Aufbereitungsinstrumente à 4,61 € = € 27,66

Achtung: Bei 3 x 241 GOZ (Molar) übersteigen die o.a. Materialkosten nicht 75 %!

Beispiel: Hilfsmittel für Implantationen
Implantate und Implantatteile sind uneingeschränkt berechnungsfähig. Aber wie steht es mit Hilfsmitteln wie z.B. konfektionierten Messschablonen, Instrumenten zur Knochenaufbereitung, Fräsen, Einbringvorrichtungen, Eindrehhilfen, u.U. auch Abformpfosten oder Laboranalogen etc.?

Achtung: „Laboranaloge“ sind Labormaterialien, die gemäß § 9 GOZ berechnet werden.

Die übrigen Materialien sind gemäß BGH-Urteil dann berechnungsfähig, wenn es sich um Einmalinstrumente/-artikel handelt und sie zugleich mehr als 75 % des 2,3-fachen Gebührensatzes der zugehörigen Leistung 901 oder 902 oder 903 GOZ aufzehren. Das gilt auch für Nägel, Platten, Schrauben zur Fixation von Knochen, Membran- Materialien, Einmalknochenfallen bzw. Einmal-Siebeinsätze etc., falls sie nicht sowieso gemäß § 10 (1) GOÄ zu GOÄ-Leistungen bis zur unteren Grenze „Kleinmaterialien“ (ca. <50 Cent) zutreffend berechnet werden.

Achtung: Das Material muss nach „Art“ (Firma, Produkt/ Marke ggf. Artikel-Nr.) präzise bezeichnet werden, „Menge“ und „Preis“ muss von der Rechnung ausgewiesen werden.

Ausnahmen: Arzneimittel, Anästhetika, Naht- und Verbandmaterial z.B. und viele sonstige Materialien, die der Patient zur weiteren Verwendung behält oder die nach einmaliger Anwendung verbraucht sind, können zu GOZ-Leistungen nicht gesondert berechnet werden, falls sie nicht ausdrücklich im GOZ-Gebührenverzeichnis als berechnungsfähig erwähnt werden. Diese Einschränkung gilt also nicht für Leistungen, die Sie nach der GOÄ berechnen. Falls die novellierte GOZ verabschiedet wird, können Sie bei der ZA eG eine Liste der dann nach § 4 (3) GOZ berechnungsfähigen Materialien anfordern: An den dargestellten Prinzipien der Berechnung ändert sich nichts Wesentliches.

Quelle:
ZA-GOZette, ZA – Zahnärztliche Abrechnungsgenossenschaft eG, Werftstraße 21, 40549 Düsseldorf,
Telefon: 02 11/56 93 – 0, Internet: www.za-eg.de

Grundlagen von Führung und Management

Von Anke Handrock

Schon aus diesen Grundbedürfnissen ergeben sich die Grundlagen von Führung und Management. Diese Grundlagen gelten selbstverständlich auch für ärztliche und zahnärztliche Praxen. Darüber hinaus hilft es, die von Antonovsky beschriebenen Grundlagen der Salutogenese in die Führungsüberlegungen mit einzubeziehen. Antonovsky (1979) beschreibt drei Faktoren, die gemeinsam dazu führen, dass ein so genanntes Kohärenzgefühl entsteht. Er beschreibt das Kohärenzgefühl als eine umfassende Orientierung, die ausdrückt, in welchem Umfang jemand ein umfassendes, dauerhaftes, dynamisches Gefühl des Vertrauens aufweist. Dieses Vertrauen bezieht sich darauf, dass die eigene innere und äußere Umwelt vorhersagbar ist und dass sich die Dinge mit großer Wahrscheinlichkeit so entwickeln werden, wie man es vernünftigerweise erwarten kann. Dieses Kohärenzgefühl ruht auf drei Säulen:


Verstehbarkeit: Um den Sinn seiner Handlungen begreifen zu können und damit ein Gefühl von sinnvoller Arbeit und Kontrolle über seine Handlungen zu entwickeln, ist es nötig, dass der Mitarbeiter versteht, was er tut. Dazu ist nicht nur erforderlich, dass er den Arbeitsschritt, den er gerade durchführt, versteht. Darüber hinaus ist es wichtig zu verstehen, welchen Beitrag ein Mitarbeiter dadurch für das Gelingen eines Projektes leistet.

Handhabbarkeit: Wenn der Mitarbeiter verstanden hat, welche Tätigkeiten von ihm erwartet werden, so ist es erforderlich, ihn so einzuarbeiten, dass er in der Lage ist, diese Arbeitsschritte auch erfolgreich auszuführen. Das klingt banal. Untersuchungen über Burnout haben jedoch gezeigt, das mangelnde Einarbeitung also nicht ausreichende Handhabbarkeit der Arbeitsprozesse ein durchaus ernst zu nehmender Burnout-Faktor ist. Gerade von neu eingestellten MitarbeiterInnen aus anderen Praxen wird in der Regel erwartet, dass sie alle Arbeitsschritte adäquat erbringen werden. Dabei wird oft nicht berücksichtigt, dass jede Praxis ihre eigene Kultur und ihre eigenen Arbeitsabläufe hat. Daher unterbleibt in derartigen Situationen häufig eine Einarbeitung. Der betroffene Mitarbeiter fragt dann häufig nicht nach, weil er selbst an sich den Anspruch hat, diese Leistungen erbringen zu können. So wird teilweise langfristig die Handlungsfähigkeit eines potenziell guten Mitarbeiters eingeschränkt.

Bedeutsamkeit: Wenn Mitarbeiter langfristig am Aufbau und an der Entwicklung einer Praxis konstruktiv mitarbeiten sollen, so kann das nur gelingen, wenn sie die Bedeutsamkeit ihres Handelns erkennen können. Ganz im Sinne des bekannten Zitats von Antoine de Saint-Exupéry: Willst du ein Schiff bauen, so rufe nicht die Menschen zusammen, um Pläne zu machen, Arbeit zu verteilen, Werkzeuge zu holen und Holz zu schlagen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem großen endlosen Meer. Wenn Mitarbeiter in ihrer Arbeit einen Sinn sehen, so sind sie oft bereit, sich dafür auch mit ihren ganzen Kräften zu engagieren.

Um derart engagierte Mitarbeiter adäquat führen zu können, hat Malik (2005) diverse Grundsätze für das erfolgreiche Management von Systemen beschrieben. Für die Praxis sind hier vor allem die folgenden Aspekte von Bedeutun:

Orientierung an Resultaten und Aufzeigen von Lösungswegen
Konzentration und Spezialisierung
Beitrag zum Ganzen leisten
Vertrauen aufbauen und fördern
Stärken ausbauen, Positionen stärkengerecht besetzen
Aus Praxismarketing mit System, zfv 2008

Patientenbindung durch ein professionelles Abrechnungsmanagement

Was hat Abrechnung mit Patientenbindung zu tun, werden sich einige fragen. Betrachtet man die Beschwerdestatistiken in Praxen, wird sehr schnell deutlich, dass viele Auseinandersetzungen auf fehlerhaften Abrechnungen beruhen. Dabei ist noch zu unterscheiden, ob eine Rechnung wirklich fehlerhaft ist oder durch den Patienten bzw. dessen Kasse oder Erstattungsstelle als fehlerhaft (was meist nicht erstattungsfähig aufgrund des individuellen Versicherungsvertrags des Patienten oder der Erstattungsleistungen der Kasse heißen müsste) bezeichnet wird. Doch unabhängig davon, ob ein Fehler vorliegt oder nicht, stört eine Auseinandersetzung über eine Rechnung die Patientenbeziehung meist nachhaltig.

Hier können Sie präventiv arbeiten. Allem voran steht eine kompetente und professionelle Abrechnungsweise. Ständige Weiterbildung, eigene Praxisstandards, Berücksichtigung aktueller Urteile bezüglich der Abrechnung von zahnärztlichen Behandlungen bilden die Basis. Das Abrechnungsmanagement ist ein sensibler Bereich und sehr störanfällig. Viele Praxen rechnen über Jahre hinweg gleich ab, ohne sich Gedanken über eine eigene wirtschaftliche und zugleich patientenverträgliche Abrechnungsweise zu machen.

Um eigene Honoraransprüche selbstbewusst und angemessen gegenüber dem Patienten zu kommunizieren, muss eine wirtschaftliche Honorarkalkulation erfolgt sein. Anhand der Beschaffenheit und der Zielsetzung der Praxis, aber auch anhand des ermittelten Praxisstundensatzes können Honorare kalkuliert werden. Die Ermittlung des individuellen Praxisstundensatzes ist nicht einfach, helfen kann Ihnen hier Ihr Steuerberater.

Abrechnungsmanagement ist kein isolierter Bereich der Praxis, sondern eng verflochten mit den Marketing- und Entwicklungszielen der Praxis. Will die Praxis die erste Prophylaxesitzung als Schnupperstunde anbieten? Dabei erhält der Patient eine vollständige PZR, zahlt aber nichts oder nur einen geringen Preis. Die Praxis will damit den Patienten zu regelmäßiger, dann regulär bezahlter PZR bringen. Oder soll der Patient gleich den vollen Preis zahlen, er muss sogar sozusagen als Initialbehandlung eine PZR buchen, weil die Praxis aufgrund ihres Qualitätsanspruches sonst keine weiterführenden Behandlungen wie Füllungen, Endo, Chirurgie oder ZE durchführt. Aber auch in allen anderen Behandlungsbereichen spielen solche und ähnliche Überlegungen eine große Rolle. Was will ich mit meinen Preisen erreichen? Wird eine Behandlung absichtlich hoch kalkuliert, um sie unattraktiv für den Patienten zu machen? Soll dagegen eine für sinnvoller erachtete Behandlung preiswerter angeboten werden? Werden Leistungen, die der Patient regelmäßig bucht, billiger, weil die Praxis treue Patienten belohnen will? Sie sehen, in einem individuellen Abrechnungsmanagement stecken viele Steuerungsmöglichkeiten für die Praxis. Deshalb lohnt es sich auch für den Behandler, sich mindestens einmal jährlich gemeinsam mit dem Team strategische Gedanken über die Abrechnung zu machen. So entgehen Sie der Gefahr, Abrechnung nur rein mechanisch und eher widerwillig auszuführen und verschenken dabei ein ideales Steuerungsinstrumentarium für Ihre Praxis.

Ihr Abrechnungsverhalten hat auch Auswirkungen auf die Patientenkommunikation. Oft weiß die Praxis schon vorab, dass es bei gewissen Abrechnungspositionen Schwierigkeiten mit privaten Krankenkassen oder Kostenerstattern geben wird. Aber anstatt die Patienten alleine zu lassen, sollten Sie präventiv mit dem Patienten über diese möglichen Schwierigkeiten sprechen. Klären Sie ihn auf, bei welchen Positionen er mit Einspruch seitens der Kasse rechnen muss, erläutern Sie aber auch, warum Sie gerade diese Position abrechnen müssen. So machen Sie Ihren Patienten zu Ihrem Verbündeten, bevor das die Kasse tun kann! Der Patient wird in einem Gespräch verstehen, dass jede abgerechnete Position zu seinem Nutzen war, denn schließlich ist er mit Ihnen und der Behandlung ja auch sonst zufrieden gewesen.

Neben dem Ansatz schwieriger Positionen sind auch Begründungen häufigen Beanstandungen durch Kassen ausgesetzt. Hier lohnt es sich, besonders sorgfältig zu begründen, die gängigen Vorschriften für Begründungen einzuhalten und die Gründe für die Erhöhung des Gebührenfaktors auch persönlich mit dem Patienten während und nach der Behandlung kurz zu erläutern. Ein so vorbereiteter Patient wird sich gelassen mit seiner Kasse auseinandersetzen. Bieten Sie jede erdenkliche Hilfe an, machen Sie Patienten jedoch auch klar, dass viele Einschränkungen bei der Kostenerstattung ganz einfach auch mit seinem persönlichen Versicherungsstatus zu tun haben. So ist ein im derzeitigen Standardtarif versicherter Patient nur bis zum 1,7-fachen Faktor versichert und muss Zuzahlungen leisten, wenn dieser Faktor überschritten wird. Solche und ähnliche Problematiken sollten Sie unbedingt im Vorfeld der Behandlung bereits klären, um es nicht zu unliebsamen Überraschungen bei Rechnungserhalt kommen zu lassen.

Definieren Sie für Ihre Praxis, wie Ihr individuelles Abrechnungsmanagement aussehen soll. Wie viel Service bei Beantragung und Durchsetzung von Erstattungsansprüchen wollen Sie leisten? Welche Unterstützung kann der Patient von Ihnen erwarten? Wo hört Ihr Entgegenkommen auf? Je präziser Sie diese Fragen für sich beantworten können und die Standards hierfür definieren, aber auch deren Einhaltung überwachen, umso besser wird die Patientenbindung über Ihr Abrechnungsmanagement funktionieren. Gleichzeitig versetzen Sie Ihre Mitarbeiterinnen in die Lage, eigenverantwortlich nach den vorgegebenen Rahmenbedingungen zu handeln. Solch eine systematische Vorgehensweise verringert die Fehlerquote und lässt jede Mitarbeiterin zu einer selbstbewussten und akzeptierten Gesprächspartnerin für Patienten werden.

Sybille David
Praxismarketing, S.153-155, zfv 2008

Kommunikation mit dem Patienten

Auch wenn es sich für viele trivial anhören mag: viele Zivil- und auch Strafprozesse könnten bei einer entsprechend geführten Kommunikation mit dem Patienten vermieden werden.

Eine Studie aus den USA hat ergeben, dass gerade die Patienten nach Behandlungsfehlern suchen, die sich nicht gut behandelt fühlten und die im Wartezimmer zu lange warten mussten. (1)

Ob dies auch auf deutsche Arztpraxen übertragbar ist, sei dahingestellt. Trotzdem: Die Hemmschwelle eines unzufriedenen Patienten, der sich von seinem Arzt schlecht oder auch nur arrogant behandelt fühlt, aus Frust oder Verärgerung eine Strafanzeige zu stellen, dürfte aber sicherlich weitaus niedriger sein als bei einem Patienten, der sich von seinem Arzt gut behandelt fühlt und mit dem eine (beiderseitige!) Kommunikation möglich ist.

Solch ein Patient, der sich schlecht behandelt fühlt, empfindet eine Ohnmacht. Er entwickelt einen gewissen Handlungsdruck, der dann denkbar dadurch kanalisiert wird, dass er eine Strafanzeige stellt.

Selbst wenn sich später herausstellt, dass an der Sache „nichts dran“ war, so ist ein laufendes Ermittlungsverfahren für einen Zahnmediziner immer eine Belastung und sollte vermieden werden.

Denn selbst ein Ermittlungsverfahren, das später eingestellt wird, kann bereits irreparable Ruf schädigende Wirkung entfalten.

Sollte es einmal zu einem Behandlungsfehler kommen, so ist der Zahnmediziner gehalten, damit professionell umzugehen.
Um seinen Versicherungsschutz nicht zu gefährden, darf er sein Verschulden zwar nicht gegenüber dem Patienten anerkennen. Er kann und muss aber dem Patienten die Informationen geben, wie die Angelegenheit geklärt werden kann, insbesondere welche weiteren Behandlungen notwendig oder auch erforderlich sind.

Wenn der Zahnmediziner in diesem Stadium abblockt, kann dies fatale Auswirkungen und Folgen auf das Verhältnis mit dem Patienten haben. Denn man kann sich sicherlich gut vorstellen, wie es einem Patienten geht, wenn er mit einer zahnärztlichen Behandlung unzufrieden ist, möglicherweise auch Schmerzen hat und nun keine weiteren hilfreichen Informationen von seinem Zahnmediziner erhält, in dessen Hände er sich zuvor noch vertrauensvoll begeben hat.

Wenn der Zahnmediziner aufgrund einer vernünftigen Kommunikation mit dem Patienten die Möglichkeit hat, den Fehler wieder zu beheben, so sollte er dies tun.

Auch der Verfasser ist der Auffassung, dass Lösungen im beiderseitigen Einvernehmen in den meisten Fällen in einem vertrauensvollen Gespräch des Patienten mit dem Arzt am besten zu erreichen sind.(2)

Grundsätzlich sollte der Zahnmediziner bei allen Punkten gegenüber seinem Patienten offen sein und ihn in keinem Punkt im Unklaren lassen. Vor allem sollte er die Kommunikation mit dem Patienten nie einstellen, insbesondere wenn er merkt, dass ein Erklärungsbedürfnis seitens des Patienten besteht.

Ein klärendes Gespräch nimmt bereits sehr viel Last vom Patienten, denn er fühlt sich in diesem Moment auch ernst genommen.

Vor Augen führen sollte man sich nämlich Folgendes:

Die Zeit, die sich der Zahnmediziner für ein klärendes Gespräch und eine vertrauensvolle Kommunikation nimmt, ist sicherlich weitaus geringer als die, die er aufwenden muss, wenn es zu einer wie auch immer gearteten Konfrontation mit dem Patienten kommt.

Auch in einem hektischen Arbeitsalltag sollte der Zahnmediziner das Bewusstsein dafür nicht verlieren, sich die wichtige Zeit für solche klärungsbedürftigen Situationen mit dem Patienten zu nehmen.

Außerdem kann man davon ausgehen, dass eine gemeinsame Lösung eines Problems den Patienten sicherlich nicht dazu veranlassen wird, zum einen schlecht über den Zahnmediziner zu reden oder zum anderen die Praxis zu verlassen. Der Arzt hat also nicht nur mögliche Konflikte vermieden, sondern in aller Regel auch einen Patienten behalten.


(1) So Heidemann, S. 61.
(2) So auch Rohde, New Dental Image Marketing, news 4/2002, 9.

Marc von Harten,
aus: Zahnarztstrafrecht (zfv 2009)

Marketing – wir machen etwas Neues

Erfahrungen einer Praxisgründerin

Zielgruppen, Positionierung, Leistungsschwerpunkte, strategische Erfolgsposition, Unique-Selling-Proposition, da waren wir ja mittendrin im Marketing.

Zunächst stellte sich für mich einmal die Frage: Was hat Marketing denn mit meiner Zahnarztpraxis zu tun? Ist Marketing überhaupt ein (standesgemäßes) Thema für mich? Kann mir Marketing dabei helfen, eine zukunftssichere Lösung für mein Unternehmen zu entwickeln? Mit Marketing habe ich Begriffe wie Konsum, Kommerz- und Profitdenken verbunden … und dies für einen Beruf, der strengen ethischen Grundsätzen verpflichtet ist? Das konnte ich mir nicht vorstellen.

Ich sammelte Informationen, ging zum Besten auf diesem Gebiet und wusste schließlich, dass Marketing auch ein Thema für mich/uns sein muss. Marketing ist kein Oberbegriff oder eine Verschleierungsmethode für unerlaubte Werbung. Der Mensch steht im Mittelpunkt – das entspricht unserer Unternehmensphilosophie –, und somit ist Marketing legitim und durchaus mit dem Standesrecht zu vereinbaren.

Marketing-Vorteile für unser Unternehmen sind gleich dreifach:

• der Vorteil für die Zahnärztin: Existenzsicherung der Praxis – weniger Stress durch einen tragfähigen Patientenstamm und harmonische Zahnärztin- Patienten-Beziehung bzw. gute Zusammenarbeit im Praxisteam
• der Vorteil für den Kunden: verstärktes Vertrauen und das Gefühl, „in den besten Händen zu sein“, weil er sich in seinen Wünschen und Bedürfnissen verstanden fühlt – stärkere Bereitschaft zur Mitarbeit, Zufriedenheit
• der Vorteil für die Gesellschaft: Qualitätssicherung durch die Annahme des Wettbewerbs um den Patienten Marketing ist das Führen des Unternehmens vom Markt her und bedarf einer gründlichen Planung.

Die Fleißaufgabe hieß: Erarbeitung eines Marketing-Konzepts für unser Unternehmen. Ein Marketing-Konzept ruht – treu nach dem Lehrbuch – auf vier Säulen: Fokussierung auf den Markt, Orientierung am Kunden, ganzheitliches Marketing und Gewinn durch zufriedene Kunden.

Die Erarbeitung verläuft immer nach dem gleichen Muster: Situationsanalyse, Zielformulierung, Strategie erarbeiten, Festlegung der Mittel, Maßnahmen ergreifen, Zeitplan formulieren, Aktion, Controlling – der ewige Kreislauf, egal für welches Konzept. Was zunächst wie eine „lästige“ Pflichtübung aussah, entwickelte sich zu einer Passion.

Folge nie der Idee eines anderen, wenn du innovativ sein willst.

Mit unserem Marketing-Konzept schafften wir den Sprung heraus aus der Gleichartigkeit, wir schufen ein einzigartiges, unverwechselbares Erscheinungsbild. Nach diesen enorm anstrengenden Anfangsjahren hatte ich entdeckt, dass ich als Individuum Einzigartiges entwickeln konnte, Einzigartigkeit mit einer weiblichen Marketing-Strategie: das war die richtige Kombination, das war unsere Zukunft.

Unser weiblicher Marketing-Mix – unser Cosmopolitan
Mit welchen Marketing-Instrumenten beseele ich mein Unternehmen? Was sind das überhaupt für Instrumente, die ich brauche, um einen Cosmopolitan zu mischen? Das Instrumentarium, dessen sich das Marketing im klassischen Sinne bedient, setzt sich aus dem so genannten Marketing-Mix zusammen; es sind die vier Ps: Product-Price-Place-Promotion.

Ziel ist es, aus dem richtigen Mix dieser Instrumente die richtige Marketing-Strategie zu entwickeln. Weibliches Denken hilft, diesen klassischen Mix völlig neu zu definieren und als fünftes P die Politik hinzuzufügen (und hier nehmen wir konsequenterweise auch den englischen Begriff „Politics“). Es öffnet einen völlig neuen Weg im Marketing, weg vom alten hierarchischen Denken, hin zu einem neuen, von Beziehungen geprägten Modell:

• Product: Qualität, Ausstattungselemente, Extras, Styling, Markenname, Verpackungen, Kundendienst, Garantieleistungen, Rücknahmegarantie, ganzheitliches Behandlungskonzept, Qualitätspolitik, Serviceorientierung, geschlechtsspezifische Kundenproblemlösung
• Price: Listenpreis, Rabatte, Nachlässe, Zahlungsfristen, Finanzierungskosten, Vertragsgestaltung, Leistungen, Honorare, Wahlleistungen, Kosten für den Kunden
• Place: Distributionskanäle, Marktabdeckungsgrad, Lage der Bezugsorte, Warenbestände, Warenlogistik, Standort, Einzugsgebiet, potenzielle Neukunden, Mühelosigkeit des Zugriffs
• Promotion: Werbung, persönlicher Verkauf, Verkaufsförderung, Public Relations, interne Human Relations, Beratungsgespräche, Infogespräche
• Politics: Ethik-Kodex, Unternehmenskultur, Mitarbeiterinnenmodell, Minderheiten, Umwelt, Verantwortung für die Gesellschaft.

Die richtige Mischung macht es, beim Cocktail genauso wie im Unternehmen. Aus den einzelnen Marketing-Instrumenten, die mir zur Verfügung stehen, habe ich einen auf die Wünsche, Bedürfnisse und Ansprüche der Zielgruppe zugeschnittenen individuellen Marketing-Mix entwickelt, unseren Cosmopolitan, meine Mixtur für den Marketing-Erfolg.

Gabriele Marwinski
aus: Zahnarztpraxis weiblich – eine Erfolgsgeschichte (zfv 2010)

Patientenorientierung als Erfolgsfaktor für die Einführung der Prophylaxe

Die erfolgreiche Einführung der Prophylaxe setzt eine konsequente Patientenorientierung voraus. Neben der professionellen Behandlung ist die Zufriedenheit des Patienten mit den Praxisleistungen in den Bereichen Service, Information, Kommunikation, Öffnungszeiten etc. von besonderer Bedeutung und in den Mittelpunkt der Überlegungen zu stellen. Der Patient wird dieser Philosophie nach als langfristiger Partner und Kunde verstanden, der von den Vorteilen der Prophylaxe zu überzeugen und nicht zu „überreden“ ist. Individualität ist hier der Schlüsselbegriff.

Individuelle, patientengerechte Kommunikation, individuelle Maßnahmen und Behandlungsschritte sind die Basisgrundlage für die Entscheidung des Patienten, in seine Gesundheit zu investieren, einschließlich Selbstzahlerleistungen. Berichte erfolgreicher prophylaxeorientierter Zahnärzte belegen, dass dies keine Utopie, sondern Ergebnis einer konsequenten Umsetzung der Prophylaxephilosophie ist.

Erfolgsfaktoren
Prophylaxe in der Zahnarztpraxis ist kein „wirtschaftlicher Selbstläufer“. Bei der Planung sind zwingend einige erfolgskritische Faktoren zu berücksichtigen, die sich vom Grundsatz her an einigen wenigen prägnanten Oberthemen festmachen lassen. Von entscheidender Bedeutung ist es, dass eine Prophylaxephilosophie entwickelt und vom gesamten Praxisteam akzeptiert und gelebt wird; Prophylaxe funktioniert nur im Team. Professionelle Prophylaxe benötigt darüber hinaus klare organisatorische Rahmenbedingungen und konkrete Prozessbeschreibungen, auf deren Grundlage Investitionsentscheidungen und Wirtschaftlichkeitsberechnungen erfolgen können.

In die betriebswirtschaftlichen Überlegungen müssen neben dem voraussichtlichen Investitionsvolumen und den Personalkosten auch Überlegungen hinsichtlich der „Anlaufphase“ einfließen. Prophylaxe ist auch bei den Patienten kein Automatismus, sondern muss mit entsprechenden Kommunikationskonzepten und PR-Maßnahmen systematisch eingeführt werden.

Eine Prophylaxe „light“, die nebenbei durchgeführt wird, hat kaum Chancen, sich zur neuen Kernkompetenz zu entwickeln; Potenziale bleiben ungenutzt. Unter dem Stichwort „Reinigen mit Verstand“ bedarf es zur Ausschöpfung der Potenziale der Prophylaxe qualifizierter und motivierter Mitarbeiter, ohne die bzw. gegen die eine betriebswirtschaftlich erfolgreiche Implementierung nicht möglich ist. Patienten- und Serviceorientierung sind zwingend erforderliche Begleiter dieses Umsetzungsprozesses.

Erfolgsfaktoren:

• Prophylaxephilosophie
• Qualifizierte Mitarbeiterinnen
• Professionelle Organisation
• Professionelles Praxismanagement
• Qualitätsmanagement
• Kundenorientiertes Kommunikationskonzept
• Ausgeprägter Servicegedanke
• Corporate Identity
• Professionelles Marketingkonzept
• Kooperationen
• Dentale Netzwerke

Stefan Zimmer, A. Rainer Jordan, Sylvia Fresmann
aus: Die Einführung der Prophylaxe in die Zahnarztpraxis (zfv 2011)

Patientenorientierung als Erfolgsfaktor für die Einführung der Prophylaxe

Die erfolgreiche Einführung der Prophylaxe setzt eine konsequente Patientenorientierung voraus. Neben der professionellen Behandlung ist die Zufriedenheit des Patienten mit den Praxisleistungen in den Bereichen Service, Information, Kommunikation, Öffnungszeiten etc. von besonderer Bedeutung und in den Mittelpunkt der Überlegungen zu stellen. Der Patient wird dieser Philosophie nach als langfristiger Partner und Kunde verstanden, der von den Vorteilen der Prophylaxe zu überzeugen und nicht zu „überreden“ ist. Individualität ist hier der Schlüsselbegriff.

Individuelle, patientengerechte Kommunikation, individuelle Maßnahmen und Behandlungsschritte sind die Basisgrundlage für die Entscheidung des Patienten, in seine Gesundheit zu investieren, einschließlich Selbstzahlerleistungen. Berichte erfolgreicher prophylaxeorientierter Zahnärzte belegen, dass dies keine Utopie, sondern Ergebnis einer konsequenten Umsetzung der Prophylaxephilosophie ist.

Erfolgsfaktoren
Prophylaxe in der Zahnarztpraxis ist kein „wirtschaftlicher Selbstläufer“. Bei der Planung sind zwingend einige erfolgskritische Faktoren zu berücksichtigen, die sich vom Grundsatz her an einigen wenigen prägnanten Oberthemen festmachen lassen. Von entscheidender Bedeutung ist es, dass eine Prophylaxephilosophie entwickelt und vom gesamten Praxisteam akzeptiert und gelebt wird; Prophylaxe funktioniert nur im Team. Professionelle Prophylaxe benötigt darüber hinaus klare organisatorische Rahmenbedingungen und konkrete Prozessbeschreibungen, auf deren Grundlage Investitionsentscheidungen und Wirtschaftlichkeitsberechnungen erfolgen können.

In die betriebswirtschaftlichen Überlegungen müssen neben dem voraussichtlichen Investitionsvolumen und den Personalkosten auch Überlegungen hinsichtlich der „Anlaufphase“ einfließen. Prophylaxe ist auch bei den Patienten kein Automatismus, sondern muss mit entsprechenden Kommunikationskonzepten und PR-Maßnahmen systematisch eingeführt werden.

Eine Prophylaxe „light“, die nebenbei durchgeführt wird, hat kaum Chancen, sich zur neuen Kernkompetenz zu entwickeln; Potenziale bleiben ungenutzt. Unter dem Stichwort „Reinigen mit Verstand“ bedarf es zur Ausschöpfung der Potenziale der Prophylaxe qualifizierter und motivierter Mitarbeiter, ohne die bzw. gegen die eine betriebswirtschaftlich erfolgreiche Implementierung nicht möglich ist. Patienten- und Serviceorientierung sind zwingend erforderliche Begleiter dieses Umsetzungsprozesses.

Erfolgsfaktoren:
• Prophylaxephilosophie
• Qualifizierte Mitarbeiterinnen
• Professionelle Organisation
• Professionelles Praxismanagement
• Qualitätsmanagement
• Kundenorientiertes Kommunikationskonzept
• Ausgeprägter Servicegedanke
• Corporate Identity
• Professionelles Marketingkonzept
• Kooperationen
• Dentale Netzwerke

Stefan Zimmer, A. Rainer Jordan, Sylvia Fresmann

aus: Die Einführung der Prophylaxe in die Zahnarztpraxis (zfv 2011)

Patiententypen: Redewendungen und Wortschätze

Patiententypen: Redewendungen und Wortschätze

Neurolinguistisches Programmieren (NLP) unterscheidet drei wesentliche „Kanal“-Typen:
- visuelle Typen
- auditive Typen
- kinästhetische Typen
Bereits unsere Lernprozesse werden durch diese „Typisierungen“ beeinflusst. Sie selbst erkennen für
sich, ob es Ihnen bei neuen Themen reicht, dass Sie ein Schaubild sehen. Ist es für Sie wichtig, dass
Ihnen das Thema „erklärt“ wird oder sind Sie erst dann wirklich sicher und zufrieden, wenn Sie das
Neue selbst ausprobiert und „Hand“ angelegt haben?
Für Ihre Praxis, für Ihre Verkaufsgespräche bedeutet dies: Treffen Sie den bevorzugten Kommunikationskanal Ihres Kunden, dann trifft auch Ihr Angebot.
Wie Sie das im Alltag bemerken? Zuhören! Die einzelnen Typen signalisieren u. a. durch ihre
Sprachmuster, welchen Kommunikationskanal sie bevorzugen. Hier einige Beispiele als Praxistipps für
Sie: Redewendungen und Wortschätze

Der visuell orientierte Mensch
Redewendungen:
Bei Licht besehen, da sehe ich keine Chance, das ist mir klar, das passt nicht ins Bild, das ist Schwarzweiß-Malerei, das lässt tief blicken, das sieht gut aus, das war doch sonnenklar, das wird mir zu bunt, dasselbe in grün, den Teufel an die Wand malen, der Schatten eines Verdachts, der Schein trügt, durch Abwesenheit glänzen, ein Bild malen, ein langes Gesicht machen, eine Szene machen, einen Blick erhaschen, einen Eindruck gewinnen, einen kurzen Blick werfen, einen Überblick bekommen, es scheint mir, etwas ins Auge fassen, etwas scharf unter die Lupe nehmen, Farbe bekennen, fotografisch genaues Erinnerungsvermögen, geistiges Bild, geistige Vorstellung, geistiges Auge, Gespenster sehen, guter Durchblick, im Bilde sein, im Dunklen tappen, ins Leere starren, jemanden hinters Licht führen, jemanden von oben herab ansehen, Klarheit gewinnen, meiner Ansicht nach, mir ist ein Licht aufgegangen, schwache Sicht, sein Licht unter den Scheffel stellen, sich ins rechte Licht rücken, sieht aus wie, trüber Gedanke, Überblick haben, Vogelperspektive, von Auge zu Auge, vor der Nase haben, wo Licht ist, ist auch Schatten.

Wortschatz:
Anschaulich, aufblitzen, beobachten, beschreiben, bezeichnen, bildhübsch, blicken, blinzeln, dämmern, deutlich, deutlich erkennen, dunkel, einsehen, enthüllen, erkennen, erleuchten, erscheinen, farbig, funkelnd, gelb, hell, illustrieren, klar, kristallklar, kurzsichtig, leuchten, mir scheint, neblig, rot, rund, schauen, sehen, sich ausmalen, sich vorstellen, sichtbar, starren, übersehen, verschwommen, vorstellen, zeigen.

Der audio-orientierte Mensch
Redewendungen:
Aufmerksamkeit schenken, das klingt gut, das lässt sich hören, daher pfeift also der Wind, dann kracht es aber, dem werd' ich mal Bescheid sagen, den Mund halten, der Neue hört sich gut an, der posaunt alles aus, der neueste Schrei, deutlich ausgedrückt, die Gläser klingen lassen, die Ohren volljammern, ein Ohr leihen, einen Bericht geben, ein Wort gab das andere, er weiß ein Lied davon zu singen, es ist nicht gesagt, ich bin ganz Ohr, ich habe das abgeschmettert, ich habe was läuten gehört, im Einklang sein, im Einzelnen beschreiben, in Hörweite, in Ruhe lassen, jemandem ins Gewissen reden, laut und deutlich, mit halbem Ohr zuhören, mit den Wölfen heulen, sich die Kehle aus dem Hals schreien, sich in Schweigen hüllen, Stimmen hören, um die Wahrheit zu sagen, wie eine Katze schnurren, wir beginnen ganz leise, Wort für Wort, Zunge lösen.

Wortschatz:
Abstimmen, anklingen, Dissonanz, einstimmen, ein-/ausstellen, fragen, ganz Ohr sein, harmonisieren, hören, kommentieren, lauschen, laut, lärmen, leise, melden, Musik machen, nachfragen, plaudern, redegewandt, rufen, sagen, sprechen, schweigen, taub, tönen, überhören, unerhört, Unterton, verstärken, widerhallen.

Der kinästhetische Mensch
Redewendungen:
Alle Fäden ziehen, alles auf den Kopf stellen, auf die Palme bringen, auf dem Teppich bleiben, aus der Haut fahren, das Argument sitzt, das Eis ist gebrochen, das ist mir entfallen, das fühlt sich gut an, das Problem in der Hand haben, das Problem in den Griff bekommen, das reibt sich, den Ärger in sich hineinfressen, den Daumen drauf haben, den Finger auf etwas haben, den Vorschlag passend machen, die Fühler ausstrecken, die Karten auf den Tisch legen, ein Klotz am Bein sein, eine Gänsehaut bekommen, eine leichte Hand haben, er weiß, wo mich der Schuh drückt, erhitzte Debatte, es liegt klar auf der Hand, es liegt mir schwer im Magen, etwas an den Haaren herbeiziehen, etwas auf dem Herzen haben, etwas aus dem Ärmel schütteln, etwas in den Griff kriegen, gegen den Strom schwimmen, getrieben werden, Haare auf den Zähnen haben, Hals über Kopf, Hand in Hand, hitzköpfig sein, ich bin es müde, ich kann Dir nicht folgen, in der Luft hängen, in den sauren Apfel beißen, im Handumdrehen, jemandem unter die Arme greifen, jemandem Beine machen, jemandem den Daumen drücken, jemanden wie ein rohes Ei behandeln, kalte Füße bekommen, Kopfschmerzen bereiten, kühl/ruhig/gesammelt sein, leichten Herzens, man muss viel hinunterschlucken, mir fällt ein Stein vom Herzen, mir wird warm ums Herz, mit beiden Beinen im Leben stehen, mit jemandem warm werden, Panik machen, sich über etwas hinwegsetzen, sich etwas aus dem Kopf schlagen, sich an einen Strohhalm klammern, sich an etwas die Zähne ausbeißen, sich beherrschen, unter der Hand, Verbindung aufnehmen, zum alten Eisen werden.

Wortschatz:
Abstoßen, anstrengen, aufnehmen, ausführen, begreifen, behandeln, beherrschen, berühren, durchschlüpfen, einfangen, einfühlen, erfassen, festhalten, fühlen, gefühllos, glatt, griffig, haarscharf, handhaben, hart, heftig, hineinbringen, kalt, Kontakt herstellen, kratzen, leer, leiden, legen, passen, rau, rauswerfen, rund, schneiden, sich bilden, sich regen, spüren, stellen, umdrehen, unbeweglich, verlangen, voll, warm, weich, zupacken.

Und natürlich gibt es auch Mischtypen:

Der allgemeine Mischtyp
Seine Redewendungen umfassen die ganze Bandbreite der Sprache. Achten Sie in intensiven Gesprächen auf die zunehmende Häufigkeit von Schlüsselworten eines bestimmten Typs.

Wortschatz:
Aufnehmen, denken, entscheiden, erfahren, genau, handeln, lernen, motivieren, sich bewusst sein, verändern, verstehen, wahrnehmen, wissen und der Schlüsselwortschatz aller Wahrnehmungssysteme.

Achten Sie in intensiven Gesprächen auf die zunehmende Häufigkeit von Schlüsselworten eines bestimmten Typs.

Friedrich W. Schmidt
aus:Patientenberatung in der Zahnarztpraxis (zfv 2009)

„Wer entscheidet über das Ermessen und die dazugehörige Begründung?“

OVG NRW, 19.08.1988, Az. 6 A 2742/86
und OVG NRW, 06.12.1989, Az. 6 A 2159/86:

Der Begriff der Angemessenheit hat keinen subjektiven, durch das höchstpersönliche Werturteil des Bediensteten (einer Beihilfestelle) geprägten Einschlag.

Grundsatzerlass des Bundesinnenministers vom 16.08.1983 - D III 5-213 103-2/1 -
„Im Interesse der Beteiligten sollen nur bei erheblichen Zweifeln darüber, ob die in der Begründung dargelegten Umstände den Umfang der Überschreitung rechtfertigen, die Festsetzungsstellen weiteres veranlassen.�
�Bei begründeten erheblichen Zweifeln an der Angemessenheit der Gebührenhöhe ist die zuständige Zahnärztekammer einzuschalten.“

Stellungnahme des Bundesarbeitsministers vom 23.10.1989 - Va 1-43 225-8/1,
Bader - :
„Daher sind im Rahmen der Überwachung der Berufspflichten von den Kammern auch Zahnarztrechnungen zu prüfen, wenn Zweifel an der Richtigkeit und Angemessenheit der Honorarforderung bestehen.“

OVG Niedersachsen u. Schleswig-Holstein, 08.05.1990, Az. 2 A 50/87:
„An die Bewertung durch die Ärztekammer sollte sich nach den Verwaltungsvorschriften die Beklagte (Beihilfestelle) im Zweifel halten.“

Meurer, A., 2. Aufl.,
GOZ - Kommentierung des zahnärztlichen Gebührenrechts für die Privatliquidation:
„Inhalt und Verfahren einer außergerichtlichen Überprüfung von Zahnarztrechnungen bleibt damit nach geltendem Recht den Zahnärztekammern vorbehalten.“

Dagegen gibt sich die Grundhaltung der folgende Urteilsbegründung des AG Neuß (06.02.1991, Az. 30 C 501/90) deutlich zu erkennen :

„Das Gericht ist mit der neutralen Kommentierung von Meurer, GOZ, der Auffassung, dass die Nr. 236 nicht in zeitlichem Zusammenhang mit der Nr. 241 abgerechnet werden kann, da ... Soweit der Beklagte dagegen eine Stellungnahme der Zahnärztekammer NRW (richtig: NR) vorgelegt hat, handelt es sich dabei augenscheinlich um die Willenskundgebung der zahnärztlichen Interessenvertretung und somit nicht um eine neutrale Einschätzung der Sachlage.“

(Frage: Handelte es sich nicht eher um eine grundsätzliche Stellungnahme zu einer wichtigen, sogar fundamentalen Frage der fachlich-praktischen Ausübung der Zahnheilkunde?)

Verspätet gaben die höchstrichterlichen Urteile des BVerwG Berlin vom 21.9.1995, Az. 2 C 9.95 und 2 C 33.94 der fachlichen und verordnungsrechtlichen Auffassung der Zahnärztekammer Nordrhein - aller Zahnärztekammern und der Bundeszahnärztekammer - vollständig Recht, als Endergebnis eines achtjährigen permanenten Streites.

Über das Ergebnis des verordnungskonformen „billigen Ermessens“ entscheidet der Behandler und zwar bestimmt er gemäß den Vorgaben der Gebührenordnung, unter Einstufung der zu bemessenden Kriterien des § 5 Abs. 2 „Schwierigkeit“, „Zeitaufwand“ und „Umstände“ sowie „Schwierigkeit des Krankheitsfalles“, bei der Ausführung der Behandlung die angemessene Gebührenhöhe. Niemand anderes bestimmt die Gebührenhöhe, falls diese nicht vorher vereinbart war, als alleine der Behandler.

Doch ist die tatsächliche Ausübung des billigen Ermessens gerichtlich voll nachprüfbar. Nur den Gerichten steht in unserer Rechtsordnung zu, den Vorgang und das Resultat des Ermessens nach § 5 Abs. 2 GOZ/ GOÄ zu überprüfen.

S. Tiemann in „Was bedeutet der sogenannte ,Mittelwert‘ der GO-Z „, Die Quintessenz 7, 1989, 1386:
„Wenn die Gebühren nach billigem Ermessen zu bestimmen sind, so bedeutet dies, dass dabei Angemessenheitsgrundsätze zu beachten sind. Diese ergeben sich sowohl aus den Kriterien des § 5 Abs. 2 als auch aus berufsrechtlichen Erwägungen. Soweit dem Zahnarzt insoweit ein Ermessen eingeräumt ist, bedeutet dies, dass seine Entscheidung im einzelnen nicht nachgeprüft werden kann. Lediglich die Frage, ob er sein Ermessen angewandt hat, kann gerichtlicher Nachprüfung unterliegen.“

Peter H.G. Esser,
aus Begründungsfibel (zfv 2010)

Das perfekte Recall

Das Recall, die Frequenz der Wiederbestellung / Folgetermine, sollte entsprechend des individuellen Parodontitis- und Kariesrisikos des Patienten geplant werden.

Folgende Risikofaktoren sind dabei vorrangig zu berücksichtigen:

• Allgemeiner Gesundheitszustand
• Medikation
• Fehlende Zähne
• Befunde wie Taschentiefen, Plaque, Blutung
• Patientenverhalten (z. B. Rauchen)
• Umweltfaktoren Diese Daten werden 1 x/Jahr in ein individuelles Risikoprofil übernommen.

Anhand des so ermittelten Risikos wird der Recallabstand festgelegt. Der Patient erhält anschließend eine schriftliche Zusammenfassung seines persönlichen Risikos mit Darstellung seines derzeitigen Mundgesundheitszustandes in verständlicher Form. Hauptbestandteil dieser Zusammenfassung ist die Einteilung der Messdaten und Risikofaktoren in entsprechende Risikogruppen mit den dazu angepassten Recallabständen.

• niedriges Risiko: Recall alle 6 Monate
• mittleres Risiko: Recall alle 4 – 5 Monate
• hohes Risiko: Recall alle 3 Monate

Die Daten werden zudem mit den Vorjahreswerten zur Erfolgskontrolle verglichen, um Veränderungen festzustellen und ggfls. Maßnahmen und Recallabstand anpassen zu können. Bei dauerhafter Verbesserung der Parameter wird der Patient im nächsten Recalljahr in die nächst niedrigere Risikogruppe mit einem längeren Recallabstand eingeteilt. Die Prophylaxebehandlungen erfolgen dann z. B. nicht mehr alle 3 Monate, sondern nur noch alle 4 – 5 Monate. Dies spart Zeit und Geld, was sich in der Regel positiv in der Patientenmotivation bemerkbar macht. Bewährt hat es sich, mit dem Patienten direkt nach der Prophylaxebehandlung bereits den nächsten Termin zu vereinbaren und ihm so eine Behandlungsstruktur zu vermitteln, die die Bedeutung und die Professionalität des Prophylaxekonzepts noch unterstreicht. Patienten, mit denen dies nicht sofort möglich, sollten in eine Recall-Liste mit proaktiver Erinnerung durch die Zahnarztpraxis aufgenommen werden.

Die Verfahrensweise, dass der Patient sich meldet und auf die Praxis zukommt, um einen Termin zu vereinbaren, hat sich nicht bewährt. Insbesondere bei Auslastung der Prophylaxeabteilung und entsprechend langer terminlicher Vorlaufzeiten kann es hier zur Verzögerungen kommen, die eine korrekte Einhaltung des Recallabstandes nicht immer gewährleisten; unabhängig davon, dass der Patient Termine in 3 – 12 Monaten auch schon einmal vergisst. Als Erinnerungsmedien stehen der Praxis in erster Linie die heutigen modernen Kommunikationstechniken E-Mail und SMS zur Verfügung, auch ein Anruf und die Erinnerung per Brief sind noch üblich, aber mit Schwächen behaftet. E-Mail und SMS sind von der Handhabung sicher und schnell. Unter Service- und Patientenbindungsgesichtspunkten können auch Geburtstagsund Weihnachtsgrüße etc. problemlos und kostengünstig versandt werden. Mit moderner Praxissoftware ist dies schon automatisiert möglich. Unter rechtlichen Gesichtspunkten ist es allerdings wichtig, die Einwilligung des Patienten für die Erinnerungsroutine seitens der Zahnarztpraxis einzuholen und diese schriftlich bestätigen zu lassen.

Stefan Zimmer
aus: Die Einführung der Prophylaxe in die Zahnarztpraxis (zfv 2011)

Wie bekomme ich das geeignete implantologische Praxispersonal?

Die persönlichen Kenntnisse und Fähigkeiten des Zahnarztes reichen nicht aus, um eine bestmögliche Versorgung seiner Patienten mit Implantaten zu ermöglichen. Er braucht ein kompetentes Team, und ein wichtiger Teambaustein ist die weitergebildete zahnmedizinische Fachangestellte, welche nicht nur über die speziellen implantologischen Kenntnisse, sondern auch über das erforderliche Problem- und Verantwortungsbewusstsein verfügt. Zunächst ist festzustellen, dass in einer Praxis, die implantologische Versorgungen anbietet, grundsätzlich alle Mitarbeiterinnen hinter dieser Therapieform stehen und zumindest über theoretische Grundkenntnisse verfügen müssen. Je nach Größe der Praxis kommen dann verschiedene „Spezialistinnen“ zum Einsatz, welche besondere Kenntnisse in den Bereichen Patientenberatung, Behandlungsassistenz, Implantat-Recall und Abrechnungswesen haben. Solche Mitarbeiterinnen stehen beim Start in die Implantologie in den wenigsten Fällen in der Praxis zur Verfügung. Fertige Fachkräfte, welche die erforderlichen Voraussetzungen umfassend erfüllen, sind heute auf dem zahnmedizinischen Personalmarkt (noch) eine absolute Rarität und der implantologisch orientierte Zahnarzt stellt sich mit Recht die Frage:„Woher nehmen?“

Gut ausgebildete Fachkräfte sind das Grundkapital erfolgreich arbeitender Zahnarztpraxen. Sie erhöhen die Qualität der Arbeit und damit das Image der Praxis. Bei der Suche nach geeignetem Personal ist die richtige, systematische Auswahl von großer strategischer Bedeutung. Trotzdem wird diesem Thema in vielen Praxen noch zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt, für eine wohlüberlegte Personalauswahl bleibt im ausgefüllten Praxisalltag oftmals keine Zeit. Das ist aus betriebswirtschaftlicher Sicht äußerst riskant und kaum zu verstehen. Wie viele Überlegungen stellt der Praxisinhaber normalerweise an, bevor er eine Investition vornimmt, z. B. für ein neues Behandlungsgerät, das 2.000 oder 3.000 Euro kostet? Im Vergleich hierzu bedeutet die Einstellung eines neuen Teammitgliedes eine Investition, die, aufs Jahr gerechnet, leicht das Vielfache einer Güterinvestition ausmacht, 20.000, 30.000 Euro oder mehr. Der Preis für unausgereifte Entscheidungen im Personalwesen ist hoch, es besteht die Gefahr einer Fehlbesetzung infolge Fehleinschätzung. Außer Zeit- und Energieverlust bedeutet das, dass man wieder von vorne anfängt. Es rechnet sich also durchaus, hier Zeit zu investieren und bei einer geplanten Neueinstellung systematisch vorzugehen.
Ein erster Schritt ist dabei die schriftliche Formulierung eines detaillierten Anforderungsprofils, einer konkreten Stellenbeschreibung. In Praxen, in denen ein Qualitätsmanagementsystem (QMS) existiert, sind solche Dokumente für die einzelnen Arbeitsbereiche bereits vorhanden. In einem Anforderungsprofil sollten folgende Fragen erfasst werden:

• Welche konkreten Aufgaben sind zu übernehmen?
• Welche persönlichen Eigenschaften sollten vorhanden sein?
• Welche fachlichen Qualifikationen werden erwartet?
• Welche beruflichen Erfahrungen werden vorausgesetzt?

Stellenbeschreibungen sollten vorteilhafterweise in Zusammenarbeit mit den involvierten Teammitgliedern formuliert werden, zumindest sind sie in die Erstellung des Aufgabenkataloges mit einzubeziehen. Das ist für die Einarbeitung der neuen Kollegin und ihre schnellstmögliche Integration ins Team sehr wichtig. Als nächster Schritt ist eine Stellenanzeige zu verfassen, welche auf der Grundlage des Anforderungsprofils abgefasst wird. Der Formulierung von Stellenausschreibungen ist seit Einführung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes besondere Aufmerksamkeit zu widmen. Um sicherzugehen, kann es angebracht sein, die Anzeige dem kooperierenden Rechtsberater zur Überprüfung vorzulegen.
Bei der Abfassung der Stellenanzeige lohnt es sich, über eine geeignete Wortwahl und entsprechende Formulierungen nachzudenken. Der neutrale Begriff „Assistenz“ erlaubt es sowohl weiblichen als auch männlichen Bewerbern, auf die Anzeige zu reagieren. Die Aussage über die moderne Ausstattung der spezialisierten Praxis stellt eine wohlkalkulierte, wohldosierte externe Marketingmaßnahme dar, sie ist gleichzeitig eine legitime Information für alle Leser der Anzeige. Der Hinweis auf die Homepage macht neugierig, vielleicht auch Leser, die zwar nicht gerade eine neue Arbeitsstelle suchen, aber vielleicht einen auf Implantate spezialisierten Zahnarzt. Schließlich ermöglicht die Kontaktaufnahme per E-Mail auch eine rasche Reaktion und kann bei der Bewerbung ein Hinweis darauf sein, dass man im Umgang mit modernen Medien vertraut ist. Für ein erstes Vorstellungsgespräch ist genügend Zeit einzuplanen, am besten wird dafür ein fester Termin im Praxiskalender eingetragen.
Wie aber bereits angedeutet, ist Fachpersonal, das auf dem Gebiet der zahnärztlichen Implantologie erfahren und qualifiziert ist, nicht in großer Zahl auf dem Markt präsent. In den nächsten Jahren wird sich dieser Mangel noch weiter bemerkbar machen. Trotz intensiver Suche und professioneller, vielleicht sogar überregionaler Anzeigenschaltung besteht deshalb durchaus die Möglichkeit, dass für diesen speziellen Tätigkeitsbereich eine geeignete Bewerberin nicht gefunden wird. Dann muss ein anderer Weg eingeschlagen werden. In der Regel ist der sich direkt anbietende Weg, aus den Reihen der eigenen Mitarbeiterinnen geeignete Personen auszuwählen und entsprechend zu qualifizieren. Dies kann schon aus dem Grunde von Vorteil sein, als eine anerkannte Unternehmensregel besagt, dass eine betriebsinterne Karriere einer externen vorzuziehen ist. Das heißt, die Einstellung einer „Spezialistin“ als implantologische Fachangestellte – falls eine solche regional überhaupt zur Verfügung steht – und die Integration in das bestehende Team kann sich unter Umständen als problematischer herausstellen, als wenn man einzelnen Mitarbeiterinnen die Chance gibt, in diese Aufgabe hineinzuwachsen.

Achim W. Wöhrle
aus: Die Einführung der Implantologie in die Zahnarztpraxis (zfv 2009)

„Das macht ein anderer Zahnarzt aber viel preiswerter“

Auch diese Aussage haben Sie sicher schon öfter in Ihren Beratungsgesprächen gehört.
Tun Sie folgendes in dieser Situation NICHT:

• Fragen Sie nicht, was der Kollege dafür verlangt (Sie signalisieren dadurch unbewusst, dass der Preis verhandelbar ist – wäre er es nicht, so hätten Sie gar nicht nach dem Wettbewerbspreis gefragt)
• Geben Sie auf keinen Fall einen Nachlass. Erstens machen Sie sich unglaubwürdig, zweitens konditionieren Sie Ihren Patienten wie einen Pawlow'schen Hund: „Drohe mir und schlage mich, dann kommt der Nachlass auf den Tisch“ (reimt sich in Köln). Wer garantiert Ihnen, dass es bei diesem einen Gespräch bleibt? Der Patient hat gelernt, dass Nachlassforderungen mit Nachlässen belohnt werden – warum sollte er diese erfolgreiche Strategie nicht ein weiteres Mal (nach einer weiteren Bedenkzeit) probieren? Er hat außerdem gelernt, dass sein Zahnarzt nicht aufrichtig ist – wäre er es, so hätte er gleich beim ersten Mal den besten Preis berechnet. So führt Misstrauen zu weiteren Nachlassforderungen. Nur der Vollständigkeit halber: Bei einem Kostenfaktor von 65-70% verschenken Sie bei einem Nachlass von nur 10% auf die Gesamtsumme 1/3 Ihres Ertrages.

Die obige Aussage ist mehr ein Hilferuf: Bitte sage Du, mein Zahnarzt mir, warum ich für die scheinbar gleiche Leistung x% mehr bezahlen soll, ohne mich übervorteilt zu fühlen. Denken Sie daran, dass der Patient keinen Preisnachlass will, sondern eine gute Erklärung für die Preisdifferenz (viele Zahnärzte verwechseln diese beiden Wünsche)!
Denken Sie außerdem daran, dass der Patient die Leistung in Ihrer Praxis in Anspruch nehmen möchte – wollte er das "Billigangebot", so wäre er gar nicht mehr zu Ihnen gekommen (auch diese augenfällige Logik wird von vielen übersehen).
Tun Sie also folgendes: Halten Sie den Blickkontakt und sagen Sie Ihrem Patienten:
„Ich weiß nicht, was mein Kollege Ihnen angeboten hat. Was ich weiß ist, dass niemand auf der ganzen Welt die exakt gleiche Leistung zu einem deutlich niedrigeren Preis anbieten kann. Wäre diese Leistung den höheren Preis wert, so würde der Kollege diesen Preis sicher auch verlangen – alles andere wäre unsinnig. Außerdem gilt: Der Markt regelt den Preis. Niemand kann am Markt vorbei arbeiten und für seine Leistung einen Preis bekommen, den diese Leistung nicht wert ist. Und schließlich kann ich Ihnen aus meiner Erfahrung sagen, dass jeder Zahnarzt weiß, was seine Leistung wert ist – und das berechnet er auch dafür.“
Und nun: Viel Spaß bei der nächsten Preisverhandlung.
Frank Frenzel

Frank Frenzel, Dipl.-Psych, Praxiscoach und Trainer hat in den letzten 10 Jahren einige hundert Praxen in den Bereichen Praxismarketing, Steigerung von Praxisumsatz und Gewinn und Patientenansprache / Patientenmotivation zu Selbstzahlerleistungen trainiert. Er ist Autor des Buches "Quick Steps Dental - Privatleistungen: Einfach, schnell und überzeugend erklärt". Weitere Informationen finden Sie unter: www.profitraining.de/kolumne.php

Die korrekte Rechnung: Vergütung von Praxiskosten

Fakt: Als Vergütungen stehen Ihnen Gebühren, Wegegeld und Ersatz von Auslagen zu.
Der § 3 GOZ nennt nur drei verschiedene Vergütungsformen:

• Gebühren für zahnärztliche Leistungen aus dem Gebührenverzeichnichnis GOZ
• Wegegeld ( § 8 GOZ)
• Auslagen (§ 4 Abs. 3 / § 9 GOZ)

       
Die konkrete Abrechnung ergibt sich aus den weitergehenden Bestimmungen.

• § 4 (1, 2) regelt die Ansatzfähigkeit von Gebühren für (zahn-)ärztliche Tätigkeiten, die in der GOZ und der GOÄ beschrieben sind
• § 4 (3) besagt: Mit diesen Gebühren sind die Praxiskosten abgegolten einschließlich der Kosten für Füllungsmaterial, Sprechstundenbedarf sowie für die Anwendung von Instrumenten und Apparaten (soweit nicht im Gebührenverzeichnis ausdrücklich anders bestimmt). Kosten, die mit den Gebühren abgegolten sind, dürfen Sie nicht gesondert berechnen.

Kostenabgeltung durch Gebühren bezieht sich nur auf Füllungsmaterial, Sprechstundenbedarf und Anwendung von Instrumenten und Apparaten.


Definition: Allgemeine Praxiskosten sind Aufwendungen, die ohne die Möglichkeit einer Zuordnung zu einzelnen Patienten allgemein durch Einrichtung und Betrieb einer Praxis entstehen, auch soweit die entsprechenden Leistungen zum Verbrauch bestimmt sind (Löhne, Miete, Strom, Wasser, Bürobedarf usw.). Diese Aufwendungen können nicht anteilig neben der Vergütung zahnärztlicher Leistungen erstattet werden. (Bundessozialgericht, 16. Januar 1991, Az: 6 R Ka 2/90).

Argument: Kosten, die allein aus Anlass der Behandlung entstehen, sind keine Sprechstundenkosten. Materialien, die Sie bei der Behandlung eines Patienten verwenden oder diesem überlassen, können Sie deshalb im Prinzip gesondert berechnen. Voraussetzung ist allerdings, dass sie in der GOZ bei den Gebühren als berechnungsfähig genannt werden (§ 4 Abs. 3 GOZ).

Ausnahme: Dennoch dürfen Sie auch im Gebührenverzeichnis nicht genannte Materialien gesondert berechnen, allerdings nur diejenigen, die 75 Prozent des 2,3-fachen Satzes der zugehörigen Gebühr aufzehren würden (also Berechnung trotz § 4 Abs. 3 GOZ). Das hat der BGH als Ausnahme bei GOZ-Gebühren bestimmt (27.05.2004, Az. III ZR 264/03).

Auf einen Blick:

• § 4 (3) GOZ für die eingeschränkte Abrechnung von Verbrauchsmaterialkosten
• § 8 GOZ für die Abrechnung von Wegegeld (auch §§ 8 + 9 GOÄ)
• § 9 GOZ für die Auslagen für zahntechnische Leistungen
• § 670 BGB (Bürgerliches Gesetzbuch) für sonstige Aufwendungen, z. B. "nichtmedizinische Auskünfte" an Versicherungen.

Merke: Es ist nicht korrekt, in der Rechnung Materialkosten unter § 3 GOZ aufzuführen. § 3 GOZ stellt nicht die Rechtsgrundlage, sondern die Anspruchsgrundlage dar.

Achtung: Die Sach- und Rechtslage bleibt auch nach ggf. Inkrafttreten einer GOZ-Novellierung in 2012 im Prinzip unverändert.
Lediglich die "Entschädigungen" für Wege-/ Reisekosten sind dann neu geregelt in § 8 GOZ; der Zugang zu § 8 und 9 GOÄ ist dann im privatrechtlichen Behandlungsvertrag für Zahnärzte nicht mehr möglich.

Quelle:
ZA-GOZette, ZA – Zahnärztliche Abrechnungsgenossenschaft eG, Werftstraße 21, 40549 Düsseldorf, Telefon: 02 11/56 93 – 0, Internet: www.za-eg.de

Personalfragen bei der Praxisvergrößerung und Neugründung

In einem ersten Schritt sollte im Praxisalltag ermittelt werden, wie hoch die Auslastung des bestehenden Personals ist. Dann ist zu klären, für welche Tätigkeiten neue Mitarbeiter benötigt werden. Hierbei gilt es insbesondere festzustellen, ob das bereits bestehende und bewährte Personal die neu anfallenden Aufgaben nach einer Qualifikation oder Weiterbildung ebenso bewältigen kann. Die bisher ausgeübte Tätigkeit des zu qualifizierenden Mitarbeiters kann dann etwa durch einen neu eingestellten Auszubildenden erbracht werden.

Praxistipp:
Durch solche Qualifizierungsmaßnahmen lässt sich die Mitarbeitermotivation positiv beeinflussen. Es empfiehlt sich daher, vor einer Neueinstellung zunächst diesen Weg in Betracht zu ziehen. Im Umkehrschluss können nämlich bestehende Mitarbeiter schnell frustriert sein, wenn neu entstehende Arbeiten, für die sie sich gerne weitergebildet hätten, extern besetzt werden. Weiterhin ist zu klären, in welchem zeitlichen Umfang die neue Kraft benötigt wird. Reicht es etwa aus, zunächst eine Teilzeitstelle zu schaffen, oder ist der Bedarf so groß, dass eine Vollzeitbeschäftigung geplant werden kann.

Ermittlung des Personalbedarfs bei Neugründungen
In der Weiterbildungszeit hat der Existenzgründer bereits in einer bzw. in einigen Praxen gearbeitet. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse sind hilfreich für die eigene Planung. Bei der Entscheidungsfindung hinsichtlich eines angemessenen Personalbedarfs sollte immer auch das geplante Leistungsangebot der Praxis berücksichtigt werden. Steht die strategische Ausrichtung der Praxis bereits fest, bemisst sich daran der Personalbedarf.

Stellenbeschreibung
Sowohl bei der Neugründung als auch der Erweiterung der Praxis sollte eine Stellenbeschreibung erstellt werden, welche die Anforderungen und Aufgaben der neuen Mitarbeiterin genau darstellt. Insbesondere sollte sich aus der Stellenbeschreibung das Berufsbild, die Notwendigkeit von Zusatzqualifikationen, der Einsatzbereich, der Arbeitsumfang und der Beginn der Tätigkeit ergeben. Diese Informationen können dann auch für die Erstellung einer Stellenanzeige verwendet werden.

AGG
Mit Einführung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) sind zusätzliche Hürden für die Stellenanzeige und die Bewerberauswahl geschaffen worden. Jegliche Form der Diskriminierung muss nunmehr vermieden werden, weil ein benachteiligter Bewerber sonst einen Schadensersatzanspruch erwirbt. Um dieses Risiko zu minimieren, ist es empfehlenswert, die Stellenanzeige geschlechtsneutral zu formulieren. Gleiches gilt für das Absageschreiben an nicht berücksichtigte Bewerber. Auch hier sind Hinweise, die Rückschlüsse auf eine geschlechtsbezogene Bewerberauswahl zulassen, dringend zu vermeiden. Auf keinen Fall sollte etwa einem männlichen Bewerber mitgeteilt werden: „Wir haben uns für eine andere Bewerberin entschieden …“ Im Fall der Missachtung der beschriebenen Vorgaben können erhebliche finanzielle Belastungen drohen. Der Schadensersatzanspruch bei festgestellter Diskriminierung umfasst in erster Linie die verauslagten Bewerbungskosten. Darüber hinaus können jedoch bis zu drei Monatsgehälter, die für die ausgeschriebene Stelle bezahlt worden wären, zugesprochen werden.

Bewerbungsverfahren
Nach der Veröffentlichung der Stellenanzeige in der Tagespresse oder in Fachzeitschriften gehen oftmals zahlreiche Bewerbungen in der Praxis ein. Bevor sämtliche Bewerbungen gesichtet werden, sollte eine Checkliste erstellt werden. Diese sollte einige Kriterien enthalten, die für die neue Stelle zwingend erfüllt werden müssen, wünschenswert sind oder gegen eine Beschäftigung der konkreten Person sprechen. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass ein ausgewogenes Verhältnis der Kriterien – Leistungen in Ausbildung und Beruf, soziale Kompetenz und sonstige Faktoren – gewählt wird. Zu den sonstigen Faktoren kann beispielsweise das Lebensalter zählen, wenn es darum geht, ein junges Team zu bilden oder aber einen ausgewogenen Altersdurchschnitt zu erzielen. An diesem Beispiel zeigt sich auch, dass diese Kriterien wie z. B. das Alter durchaus im Bewerbungsverfahren eine Rolle spielen dürfen. Allerdings muss es sachliche Gründe hierfür geben. Die Nennung eines Wunschalters sollte in einem Bewerbungsverfahren aber auf Grund der Anforderungen des AGG vermieden werden. Zulässig wäre es z. B., „eine/n Zahnarzthelfer/ in für ein junges Team“ zu suchen, unzulässig hingegen eine Stelle mit „einer jungen Zahnarzthelferin“ besetzen zu wollen. Anhand der von Ihnen erstellten Checkliste kann in einem zweiten Schritt eine Vorauswahl getroffen werden, in der diejenigen Bewerbungen ausgesondert werden, die etwa das Berufsbild oder die erwarteten Qualifikationen nicht erfüllen. Auch wenn diese Arbeit sehr zeitintensiv ist, lohnt sich die Mühe, da Fehlentscheidungen bei der Bewerberauswahl später schwer revidierbar sind. Der hierbei ermittelte, für die Stelle interessante Personenkreis kann sodann zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen werden. Auch hier sollte eine weitere Checkliste für die wichtigsten Punkte verwendet werden, die z. B. Fragen zur Bewerbung und den Details der Stelle
enthält. So wird im anschließenden Bewerbungsgespräch kein Aspekt vergessen und es können gleichzeitig Notizen zu den jeweiligen Bewerbern vermerkt werden. Weiterhin darf auch im Bewerbungsgespräch das AGG nicht vollständig ausgeblendet werden. Durch die Rechtsprechung wurden mittlerweile Grundsätze zu zulässigen und unzulässigen Fragen entwickelt, die zu berücksichtigen sind. Die Fragen sollten sich deshalb hauptsächlich auf die fachliche und persönliche Eignung des Kandidaten beziehen. Insbesondere die Frage nach einer bestehenden Schwangerschaft ist sehr problematisch. Sie ist nur in äußersten Ausnahmefällen zulässig, wenn bei der Ausübung der zu besetzenden Stelle gesundheitliche Risiken für Mutter und/oder Kind bestehen. Ebenfalls zu vermeiden sind Fragen zu den Vermögensverhältnissen und zu Vorstrafen der Bewerber. Unzulässig überdies sind weiterhin Fragen zu Gewerkschafts-, Religions- oder Parteizugehörigkeit. Es empfiehlt sich, allen Bewerbern die gleichen Fragen zu stellen, um die Vergleichbarkeit der Kandidaten zu erleichtern.

Jens Pätzold
aus: Erfolgreiche Gründung und Übernahme einer Zahnarztpraxis (zfv 2008)

Nutzen von QM

Ein Zahnarzt, der mitten im Berufsleben steht und sich neu mit Qualitätsmanagement beschäftigen muss, mag sich ebenso wie seine Mitarbeiter die Frage stellen, ob der Beweggrund einer gesetzlichen Pflicht die Annahme einer schlechten Versorgungsqualität ist. Wer sich Tag für Tag dafür engagiert, die medizinische Versorgung der Bevölkerung sicherzustellen, wird sicherlich annehmen, dass diesbezüglich in Deutschland im Durchschnitt eine sehr hohe Qualität anzutreffen ist. Dem wird vor allem seitens Politik gerne widersprochen. In den Medien ist das öffentliche Bild der medizinischen Versorgung in Deutschland durch die Attribute zu schlecht, zu wenig effektiv, zu wenig effizient und vor allem zu teuer geprägt.

Im „Jahresgutachten 2000/01 des Sachverständigenrates zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung“ heißt es unter Punkt 472: „Das deutsche Gesundheitssystem ist nicht nur durch Defizite in der medizinischen Versorgung gekennzeichnet. Unstrittig sind auch falsche Anreizstrukturen, unzureichende Qualitätssicherungen und Organisationsmängel. Damit sind notwendigerweise Ineffizienzen verbunden. Diese kann man analytisch aufzeigen, im Einzelnen aber – zumindest ex ante – kaum quantifizieren. Fehlanreize und Organisationsmängel und damit Ursachen für unerwünschte Kostensteigerungen, die Beitragssatzerhöhungen nach sich ziehen, lassen sich sowohl in den individuellen Beziehungen zwischen ‚Patient und Arzt’ als auch in den institutionellen Beziehungen zwischen ‚Krankenkassen – Kassenärztlichen Vereinigungen – Krankenhäusern – Arzneimittelanbietern’ identifizieren.“
Daraus wird folgende Konsequenz gezogen: „Aufseiten der Anbieter von Gesundheitsleistungen werden Effizienzsteigerungen im System unter Status-quo-Bedingungen und statistisch betrachtet kurzfristig zu Umsatz- und Einkommensverlusten führen; daher wird eine effizienzorientierte Reformpolitik solange auf den politischen Widerstand all derjenigen stoßen, die fürchten, zu den Verlierern effizienterer Anreizsysteme und Organisationsstrukturen zu gehören. Und natürlich wird es bei und nach einer effizienzsteigernden Intensivierung des Wettbewerbs um Patienten und zwischen den Leistungsanbietern Verlierer geben. Gleichzeitig aber werden die wettbewerbsfähigen Ärzte, Praxisnetze, Krankenhäuser oder Arzneimittelanbieter – auch im Vergleich zum Status quo – mit höheren Gewinnen oder Überschüssen rechnen können. Eine Reform mag noch so gut konzipiert sein, kein Konzept einer Strukturreform wird Umsetzungschancen haben, wenn es nicht gelingt, klarzumachen, dass damit auch ökonomische Vorteile sowohl für die Patienten als auch für die kompetitiven und innovativen Leistungsanbieter verbunden sind.“

In der weiteren Entwicklung wurde Qualitätsmanagement im deutschen Gesundheitswesen dann als Pflichtprogramm eingeführt, um eine ausreichende und zweckmäßige, d.h. patienten- und bedarfsgerechte, an der Lebensqualität orientierte, fachlich qualifizierte, aber auch wirtschaftliche medizinische Versorgung sicherzustellen. Das übergreifende Ziel besteht offiziell darin, die Wahrscheinlichkeit erwünschter Behandlungsergebnisse bei Individuen und in der Gesamtbevölkerung zu erhöhen. Ob und wann in einer weiteren Stufe tatsächlich eine leistungsorientierte Vergütung eingeführt wird, ist heute nicht abzusehen. Wer die gesundheitspolitischen Entwicklungen allerdings aufmerksam verfolgt, wird sich schnell darüber klar, dass Qualitätsmanagement für die Praxis von strategischer Bedeutung ist. Abzuwarten, bis weiterer Handlungsdruck entsteht, könnte zu spät sein und bereits die angedeuteten monetären Nachteile nach sich ziehen. Losgelöst davon sollte man sich natürlich trotzdem die Frage stellen, welchen Gesamtnutzen ein Qualitätsmanagementsystem heute schon entfalten kann. Wer die Sinnfrage aus rein unternehmerischer Sicht positiv beantworten kann, bekommt die strategische Absicherung gegen gesundheitspolitische Unwägbarkeiten gratis dazu.

Eine in Zahnarztpraxen durchgeführte empirische Untersuchung hat bestätigt, dass sich eine Reihe von Nutzenaspekten einstellen kann, wenn man die Voraussetzungen dafür schafft. Dazu zählt vor allem, dass QM auf allen Ebenen akzeptiert und umgesetzt und der kontinuierliche Verbesserungskreislauf tatsächlich gelebt wird. Die häufig vertretene Meinung, Qualitätsmanagement verursache nur Kosten und bringe keinen Nutzen, ist eine sich selbst erfüllende Prophezeiung,  die durch nicht bedarfsgerechte Werkzeuge und Motivationsprobleme verschärft wird. Auf den statistisch am viel versprechendsten Nutzen wird im Folgenden noch detaillierter eingegangen. Die Erfahrung, dass sich die Motivation der Praxisleitung und der Mitarbeiter durch QM erhöht, hat grob die Hälfte der Praxen gemacht. Dies wird aber ein mittelbarer Effekt sein, der aus den anderen resultiert. Auch die Patientenzufriedenheit, die Wirtschaftlichkeit sowie der Stress- und Zeitfaktor verbessern sich als logische Konsequenz durch ein erfolgreich eingeführtes Qualitätsmanagementsystem.


Anton Demling, Heiko Häckelmann
aus: Miniguide QM (zfv 2010)

Medium Internet

Das Internet wird immer noch von vielen Zahnmedizinern viel zu stiefmütterlich behandelt. Im Gespräch mit Zahnmedizinern hat sich herausgestellt, dass das Werbemittel Internet zwar wahrgenommen, aber nicht entsprechend für die eigenen Zwecke effektiv genutzt wird. Der Zahnmediziner darf und sollte das Internet aber nutzen, um sachangemessen zu werben. Informationen wie z. B. über den beruflichen Werdegang eines Arztes, seine Praxiserfahrungen und seine Erfahrungen in einem bestimmten Behandlungsgebiet sind sachangemessen und entsprechen einem legitimen Informationsinteresse und -bedürfnis der  Patienten.

Homepage - Grundausstattung des niedergelassenen Zahnmediziners
Es gibt immer mehr Patienten, die einen bestimmten Arzt suchen und keine Empfehlung haben. Man denke z. B. an einen Patienten, der von Hamburg nach Frankfurt zieht. Dieser wird sich möglicherweise über das Medium Internet informieren. Es bedarf keiner Erwähnung, dass der Arzt, der dort nicht gefunden wird, diesen Patienten auch nie zu Gesicht bekommen wird. Die mittlerweile bestehenden Spezialisierungen bei den Zahnmedizinern sind auch den Patienten zu einem gewissen Teil bereits bekannt. Sie suchen dann natürlich ebenfalls gezielt im Internet nach einem für sie passenden Spezialisten. Hier können dann häufig selbst Empfehlungen aus dem Freundes- oder Bekanntenkreis nicht weiterhelfen, wenn es um die Frage eines Spezialisten innerhalb der Zahnmedizin geht. Man kann daher heute sagen, dass die Homepage zur Grundausstattung des niedergelassenen Zahnmedizinern gehören sollte.

Zu beachtende gesetzliche Vorgaben
Bei der Gestaltung einer Homepage sind verschiedene gesetzliche Vorgaben wie z. B. das Telemediengesetz zu beachten. Wer die in dem Gesetz genannten erforderlichen Informationen auf der Homepage nicht verfügbar hält, begeht eine Ordnungswidrigkeit, die mit bis zu 50.000 € Geldbuße geahndet werden kann. Nähere Angaben, welche Informationen auf eine Homepage gehören, geben die jeweiligen Zahnärztekammern. Mittlerweile gibt es auch verschiedene Plattformen für Patienten, die einen Zahnmediziner suchen. So findet sich z. B. unter der Internet-Seite www.2te-zahnarztmeinung.de eine Plattform, auf der Patienten, nachdem sie sich registriert haben, den Heil- und Kostenplan oder Kostenvoranschlag ihres Zahnarztes einstellen können und andere Zahnärzte dies bewerten und eine eigene Kostenschätzung abgeben können. Das OLG München hat entschieden, dass die Versteigerung von Zahnarztleistungen im Internetportal „2te zahnarztmeinung.de“ rechtlich unzulässig sei. Das Gericht war der Auffassung, dass solche Angebote wettbewerbswidrig seien. Auf der Grundlage dieses Urteils muss sich jeder Zahnarzt bewusst sein, dass er bei der Teilnahme mit wettbewerbsrechtlichen Maßnahmen rechnen muss. Unabhängig von der rechtlichen Bewertung einer solchen Plattform zeigt dieses Beispiel, wie mannigfaltig das Internet mittlerweile genutzt wird. Es ist auch nicht auszuschließen, dass andere Modelle in den nächsten Jahren entwickelt werden, die für Zahnärzte unbedenklich sind.

Marc von Harten
aus: Zahnarztstrafrecht (zfv 2010)

Das gelockerte allgemeine Werbeverbot für Ärzte

Das gelockerte allgemeine  Werbeverbot für Ärzte
Auch wenn die Realität heute vielfach anders aussieht, so soll die ärztliche Berufsausübung nicht von wirtschaftlichen Erfolgskriterien, sondern von medizinischen Notwendigkeiten geleitet werden. Der niedergelassene Zahnmediziner hat aber ein wirtschaftliches Risiko und muss sich heutzutage auch als Unternehmer sehen und behaupten. Wenn er seine unternehmerischen Leistungen nicht erfolgreich vermarktet und sich und seine Leistungen nicht bekannt macht, bekommt er dies über kurz oder lang auch zu spüren.

Nichts ist so stetig wie der Wandel, oder warum Werbung heute wichtig ist
Vor 50 oder 60 Jahren war die Werbung sicherlich noch nicht einmal ansatzweise in dem Maße erforderlich und von Bedeutung, wie sie es heute ist. Heute sieht sich der Arzt allgemein einem stetig zunehmenden Wettbewerb und Konkurrenzdruck im Gesundheitswesen ausgesetzt. Dazu kommt noch der Kostendruck auch bei den niedergelassenen Ärzten. Weiter hinzukommt, dass wir in einer Informationsgesellschaft leben und sich viele Patienten über „ihren“ Arzt vorab Informationen einholen und auch mit Kollegen vergleichen. Wenn der Arzt solche Informationen nicht zur Verfügung stellt, kann der Patient sich dementsprechend über diesen Arzt auch nicht informieren und sich somit auch nicht für ihn entscheiden.

Grund des (seinerzeitigen) Werbeverbots
Das Werbeverbot bzw. die Beschränkung der Werbung für Ärzte soll dem Schutz der Bevölkerung dienen. Es soll das Vertrauen der Patienten darauf erhalten, dass der Arzt nicht aus Gewinnstreben bestimmte Untersuchungen vornimmt, Behandlungen vorsieht oder Medikamente verordnet. Die Bevölkerung muss darauf vertrauen können, dass der Arzt einem Patienten nicht aus Gewinnstreben falsche Hoffnungen macht. Dies ist grundsätzlich richtig und auch sinnvoll, aber in dieser absoluten Form nicht haltbar.

Lockerungen des Werbeverbots
Das Werbeverbot hat sich in den letzten Jahren aufgrund vieler Gerichtsentscheidungen immer weiter zu Gunsten der Ärzte gelockert. Man sollte heute nicht mehr von einem Werbeverbot sprechen, sondern eher von einem Werberecht des Arztes.

Dem Arzt stehen für seine Werbung alle üblichen Werbeträger zur Verfügung und der Werbeeffekt als solcher kann zu keinem Verbot führen.
Viele durch das Bundesverfassungsgericht (BVerfG) getroffenen Entscheidungen lockern das Werbeverbot auf und liberalisieren die Werbung für Ärzte. Dieser Trend der Liberalisierung und Auflockerung des ärztlichen Werbeverbots ist als eine verfassungsrechtlich gebotene Anpassung der standesrechtlich über Gebühr konservierten Arbeitsbedingungen freier Berufe an die aktuellen Verhältnisse einer Kommunikationsgesellschaft zu verstehen.

Viele Ärzte sind heute immer noch der Meinung, sie könnten nicht oder nur äußerst eingeschränkt für Ihre Leistungen werben – eine Ansicht, die heute so längst nicht mehr richtig ist.
Viele gerichtliche Entscheidungen, die durch das BVerfG aufgehoben wurden, hatten den Arzt in seiner Freiheit der Berufsausübung über Gebühr beschnitten.

Art. 12 GG und die freie Berufsausübung
Ein allgemeines Werbeverbot wie es früher der Fall war, gibt es heute nicht mehr. Berufsrechtliche Werbeverbote sind verfassungskonform dahingehend auszulegen, dass nur die berufswidrige Werbung unzulässig ist. Dem Zahnarzt wird auch in der Musterberufsordnung der Bundeszahnärztekammer (MBO) sachliche Information über seine Berufstätigkeit gestattet.

Art. 12 Abs. 1 Satz 2 Grundgesetz (GG) garantiert die freie Berufsausübung. Zu ihr gehört nicht nur die berufliche Praxis selbst, sondern jede Tätigkeit, die mit der Berufsausübung zusammenhängt oder dieser dient. Sie schließt damit auch eine Außendarstellung des Arztes ein, soweit sie auf die Förderung des beruflichen Erfolgs gerichtet ist.
Eingriffe in die Freiheit der Berufsausübung bedürfen einer gesetzlichen Grundlage, die den Anforderungen der Verfassung an grundrechtsbeschränkende Gesetze genügt. Solche gesetzlichen Grundlagen sind nur dann mit Art. 12 GG vereinbar, wenn sie durch ausreichende Gründe des Gemeinwohls gerechtfertigt werden und wenn sie dem verfassungsrechtlichen Grundsatz der Verhältnismäßigkeit entsprechen, d. h., wenn das gewählte Mittel zur Erreichung des verfolgten Zwecks geeignet und darüber hinaus auch erforderlich ist und wenn bei einer Gesamtabwägung zwischen der Schwere des Eingriffs und dem Gewicht der ihn rechtfertigen Gründe die Grenze der Zumutbarkeit noch gewahrt bleibt.

Vieles an Werbemöglichkeiten ist heute nicht nur erlaubt, sondern für den Zahnarzt von ganz immanenter Bedeutung, um im Markt bestehen zu können. Durch den Kurswechsel und die korrigierenden Entscheidungen durch das Bundesverfassungsgericht kann man mittlerweile von einem Werberecht für Ärzte sprechen, so dass weitgehend die gleichen Maßstäbe für die Werbung aller verkammerten Freiberufler gelten.

Marc von Harten
aus: Zahnarztstrafrecht (zfv 2010)

Der Zahnarzt: Manager im Nebenberuf

Der Zahnarzt befindet sich als Manager in dem Dilemma, dass er den größten Teil seiner Arbeitszeit mit der Behandlung der Patienten verbringt und nur ein Manager im Nebenberuf sein kann. Dennoch wird von ihm erwartet, dass er seine Managementaufgaben ebenso professionell ausübt, wie dieses Vollzeit-Manager in Unternehmen tun. Das Dilemma wird noch deutlicher, wenn man berücksichtigt, dass der Zahnarzt eigentlich drei Rollen in seinem Unternehmen inne hat, nämlich:
1. Die Rolle des Kapitalgebers, denn er sorgt für die Finanzierung der Praxis und steht für die Kredite gegenüber den Banken und Zahlungsverpflichtungen gegenüber Lieferanten ein. Als Kapitalgeber muss er eine nachhaltige Wirtschaftlichkeit der Praxis fordern, damit die dauerhafte Zahlungsfähigkeit seiner Praxis sichergestellt ist.

2. Die Rolle des Managers, in der er nicht nur die Erfüllung der finanzwirtschaftlichen Anforderungen (des Kapitalgebers) durch systematisches Management sicherstellen muss, sondern all die zahlreichen Aufgaben wie Personalführung, Marketing, Controlling etc. auf sich vereint.

3. Die Rolle des „Arbeiters“, der die wesentlichen Leistungen, also die eigentliche Wertschöpfung der Praxis erbringt. In Wirtschaftsunternehmen, wie z. B. in einer Aktiengesellschaft, herrscht zwischen diesen drei Personenkreisen eine klare Aufgabentrennung. Der Aufsichtsrat vertritt die Kapitalgeber und formuliert deren Forderungen an das Unternehmen und bestellt das Management.

Die Manager, zum Beispiel der Vorstand, verbringen je nach Stellung in der Hierarchie den wesentlichen Teil ihrer Arbeitszeit mit den Managementaufgaben:

1. Ziele setzen
2. Planen
3. Organisieren
4. Führen
5. Kontrollieren

Nur einen geringen Teil ihrer Arbeitszeit verbringen Manager mit direkter operativer Tätigkeit. Diese wird von den Mitarbeitern geleistet. Als Praxisinhaber müssen Sie aber in ca. 90 Prozent der Arbeitszeit operative Tätigkeiten erbringen und in der übrigen Zeit Ihre Managementaufgaben quasi als Nebensache erledigen. Hinzu kommt, dass Sie in der Ausbildung auf die zahnärztlichen Managementaufgaben nicht vorbereitet wurden und deshalb lieber jene zahnärztlichen Tätigkeiten ausüben, die Sie am besten durchführen können. Das führt dazu, dass diese Aufgaben vielfach nicht geliebt und hinten angestellt werden. Diese Eigenart ist auch in vielen Wirtschaftsunternehmen zu beobachten. So suchen Manager mit technischer Ausbildung für ein Problem immer eine technische Lösung, während Manager mit kaufmännischer Ausbildung für das gleiche Problem nach einer kaufmännischen Lösung suchen. Daraus ergibt sich eine weitere Schwierigkeit bei der Definition und Umsetzung eines zielorientierten Führungskonzepts für die Zahnarztpraxis.
Die Zieldefinition und die Durchführung der Managementaufgaben müssen aus der jeweiligen Sicht des Agierenden (z. B. Kapitalgeber, Manager) gestaltet werden. Da Sie aber für diese Rollen nicht ausgebildet wurden, werden Sie möglicherweise auch dazu neigen, die Managementaufgaben bevorzugt aus der Sicht des Zahnarztes zu definieren und zu lösen. Widersprüche zwischen Kassenwirtschaftlichkeit und zahnmedizinischem Standard werden dann wegen der medizinischen Präferenz und des eigenen Qualitätsanspruchs zu Lasten der eigenen Wirtschaftlichkeit gelöst.

Derartige Konflikte werden durch konsequente Erledigung der zuvor aufgeführten 5 Managementaufgaben vermieden und gelöst, weil klare Ziele und Praxisgrundsätze unüberlegte und spontane Entscheidungen weitgehend überflüssig machen. Das Problem der zeitlichen Überforderung der zahnärztlichen Manager in der Praxis wird vermieden, wenn die Management-Systematik den praktischen Erfordernissen und der Größe der Praxis entspricht und den zeitlichen Möglichkeiten der Praxisinhaber angepasst wird. In den nachfolgenden Kapiteln werden die Aufgaben Zielsetzung, Planen, Organisieren, Führen, Kontrollieren als Regelkreis ausführlich im Sinne eines systematischen Managements beschrieben. Die grundlegende Kenntnis der Bedeutung jeder dieser Aufgaben im Regelkreis trägt dazu bei, diese Aufgaben hinsichtlich Inhalt und Umfang für Ihre Praxis konkret zu definieren und durchzuführen.

Jede der fünf Managementaufgaben ist Voraussetzung für die darauf folgende Aufgabe. Fehler in der Zieldefinition oder unvollständige Planung behindern die Durchführung der nachfolgenden Schritte. In vielen Praxen werden z. B. die Aufgaben Zielsetzung und Planung vollständig unterlassen, was zu einer „ziellosen“ Organisation führt und eine wirklich sachgerechte Führung unmöglich macht. Die Anwendung des Regelkreises sieht vor, diesen in festgelegten Intervallen mit dem Ziel der permanenten Verbesserung immer wieder zu durchlaufen. Dadurch wird erreicht, dass im Regelfall die bei der Kontrolle festgestellten Abweichungen zur Korrektur der geplanten Maßnahmen im Sinne der Zielerreichung führen. Nur in begründeten Ausnahmefällen kann/sollte es zu einer Rücknahme von Zielen kommen. Hier gilt die Erfolgsregel: Gesteuert wird über Korrektur der Maßnahmen, nicht über Reduzierung der Ziele.

Jürgen Riebling
aus: Geld wartet nicht (zfv 2006)

Visionen und Ziele für Implantologen - Die Balanced Scorecard

Die Balanced-Scorecard-Methode wurde Anfang der Neunzigerjahre von dem Nobelpreisträger Prof. Dr. Kaplan und dem Unternehmensberater Dr. Norton entwickelt. Sie versteht sich als Management- Methode mit Ausrichtung auf die strategische Unternehmensführung. Nach ihrer Erfindung arbeiten mittlerweile über drei Viertel aller weltweiten Top-Unternehmen mit ihr; die letzte spektakuläre Einführung in Deutschland war Porsche im Jahr 2003. Im Jahr 2000 wurde die Methode von Prof. Dr. Börkircher und Lutz Hofmann auf die Zahnmedizin übertragen. Das eigentlich Bahnbrechende ist der Ansatz, bisher nicht Zählbares zählbar zu machen; der Grundsatz dazu: „If you can´t measure it, you can´t manage it!“ – Wenn man es nicht messen kann, kann man es auch nicht managen. Das Prinzip der BSC für freiberufliche Medizinunternehmen beruht auf der These, dass alle relevanten Bereiche der Praxis in Balance sein sollten, um den optimalen Erfolg zu haben. Es sind dies: Patienten, Mitarbeiter, Finanzen, Prozesse, Privatleben.

Die Zufriedenheit der Patienten resultiert aus bestem Service und guter Behandlung. Sie hat direkten Einfluss auf das Image und die Reputation einer Praxis. Deshalb ist die gute Beziehung zu den Patienten von existenzieller Wichtigkeit. Eine aussagekräftige Messung der „Zufriedenheitsquote“ sollte in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden. Das geschieht vorzugsweise mit professionell gestalteten und ausgewerteten Fragebogen. Die Zufriedenheit des Praxispersonals regelmäßig zu erfassen, ist ebenso wichtig. Auch hier geht die Messung über entsprechende Fragebogen, die anonymisiert von neutraler Stelle auszuwerten sind. Dadurch erhält man ein realistisches Bild der Teamsituation. Um Klarheit über die Finanzen einer Praxis zu bekommen, müssen die Zahlungsströme dargestellt werden. Hieraus ergeben sich Erkenntnisse über die Liquidität des Betriebs und seine Rentabilität. Für den Implantologen muss natürlich von besonderem Interesse sein, zu wissen, ob sich die Implantologie in seiner Praxis rentiert und wo hier gegebenenfalls Optimierungspotenzial vorhanden ist. Gut strukturierte Arbeitsabläufe, so genannte Prozesse, sind eine wesentliche Voraussetzung für ein gutes betriebswirtschaftliches Ergebnis. Hier sind nach Expertenmeinung im Gesundheitswesen noch etliche Reserven vorhanden. Das Kapitel Qualitätsmanagement wird dieses Thema näher beleuchten. Den Einklang von unternehmerischen Zielen mit der persönlichen Lebensplanung erreicht man durch simultane Aufstellung eines privaten Haushaltsbudgets. Persönliche Zufriedenheit stellt sich ein, wenn die Privatentnahmen sich in einem ausgewogenen Verhältnis befinden zum energetischen Input, den man in die Praxis bringt. Durch betriebswirtschaftliche, zukunftsorientierte Steuerungsmechanismen können Zufriedenheit und Qualität der ärztlichen Leistung mit wirtschaftlichem Erfolg in Einklang gebracht werden. Dazu bedarf es einer aktuellen Standortbestimmung und, daraus resultierend, einer konsequent zielgerichteten Praxisführung. Das frühzeitige Erkennen von Kursabweichungen zeichnet den Profi unter den Praxisunternehmern aus. Dabei müssen auch vermeintliche Kleinigkeiten absolut ernst genommen werden. Es ist für das erfolgreiche Bestehen am Gesundheitsmarkt von ausschlaggebender Bedeutung. Das Beispiel vom Fahrradschlauch verdeutlicht: Wir merken es sofort, wenn durch einen Aufprall gegen den Bordstein der Reifen platzt. Wir merken sie manchmal (zu) spät, die kleine Porosität im Schlauch, wodurch die Luft langsam, aber stetig entweicht – bis wir platt sind.

Achim R. Wöhrle

aus: Die Einführung der Implantologie in die Zahnarztpraxis (zfv 2009)

Bildquelle: Rainer Sturm/ pixelio.de

Betriebswirtschaft für Implantologen

 

Einen Betrieb erfolgreich zu führen heißt, klug zu wirtschaften. Die Grundlagen hierzu finden sich in der Betriebswirtschaftslehre (BWL). Sie ist ein Teilgebiet der Wirtschaftswissenschaft und gründet auf der Tatsache, dass Güter grundsätzlich knapp sind und dementsprechend einen ökonomischen Umgang erfordern. Fokussiert wird dabei nicht nur auf die Beschreibung und Erklärung, sondern besonders auch auf die konkrete Unterstützung der Entscheidungsprozesse in Unternehmungen.

Es geht dabei um planerische, organisatorische und rechentechnische Entscheidungen, aber auch um funktionelle Zusammenhänge im Hinblick auf eine zielgerichtete Denk- und Handlungsweise. Ein Handwerksmeister, der einen eigenen Betrieb führen will, muss im Rahmen seiner Meisterprüfung auch betriebswirtschaftliche Kenntnisse nachweisen. Für einen Mediziner, der sich in freiberuflicher Praxis niederlassen will, gilt dies nicht. Nach erfolgreich abgelegtem Staatsexamen und absolvierter Assistenzzeit darf er einen Praxisbetrieb führen, auch wenn er über Unternehmensführung wenig oder nichts gelernt hat. Irgendwie wird’s der Steuerberater schon machen, war lange Zeit die Devise, und in Zeiten, als im Gesundheitswesen noch aus dem Vollen geschöpft wurde, war das auch kein Problem. Heute kann niemand mehr gewinnbringend eine Praxis betreiben, ohne bewusstes betriebswirtschaftliches Handeln. Manche Universitäten tragen dem bereits Rechnung, in dem sie studien- oder berufsbegleitende Ausbildungsgänge zum Thema „Betriebswirtschaft für Mediziner“ anbieten. Das macht Sinn und kann nur empfohlen werden. Gerade in der Implantologie, bei der es sich ja nicht um eine medizinische Grundversorgung handelt, birgt die Missachtung betriebswirtschaftlicher Überlegungen das Risiko von Verlusten oder gar unternehmerischen Scheiterns. Dass es dabei nicht nur um trockene Zahlenkolonnen geht, sondern um eine ganzheitliche Betrachtungsweise des eigenen Praxisbetriebes, die auch noch Spaß machen kann, soll im Folgenden näher erläutert werden.

Visionen und Ziele

Ein freiberufliches Unternehmen wie eine (zahn-)medizinische Praxis ist ein soziales Gebilde, das dauerhaft ein Ziel verfolgen und dazu eine formale Struktur aufweisen muss. Ohne dieses Ziel fährt das „Praxisschiff“ orientierungslos dahin, und es ist deshalb die vorrangige Aufgabe des „Praxiskapitäns“, ein Ziel zu definieren und alle Aktivitäten seiner Mannschaft strukturiert auf dieses Ziel hin auszurichten. Die Ziele einer Praxis können völlig unterschiedlicher Natur sein. Es kommt auch gar nicht so sehr darauf an, was für ein Ziel verfolgt wird. Entscheidend ist, dass ein Ziel existiert. Wie können solche Ziele beispielsweise aussehen?

- Wir werden im nächsten Jahr die Zahl unserer Implantatfälle durch intensive, professionelle Beratung um 20 Prozent steigern.
- Durch verbesserte Organisation werden die Wartezeiten unserer Patienten künftig maximal noch 15 Minuten betragen.
- Genau abgestimmte Fortbildungsaktivitäten verschiedener Teammitglieder werden dazu führen, dass sich unsere Praxis in den nächsten fünf Jahren zu einer implantologischen Kompetenz-Praxis entwickelt.
- Der Praxisgewinn wird sich durch schlankere Lagerhaltung und ein aktives Factoring im nächsten Jahr um 15 Prozent steigern.
- Wir werden eine professionelle Prophylaxe- Abteilung aufbauen.
- Unser Praxis-Image wird im Innen- und Außenverhältnis zu einer unverwechselbaren Marke gestaltet.
- Für Implantat-Patienten werden wir gesonderte Beratungszeiten einrichten, um Neupatienten zu gewinnen.

Diese Liste kann beliebig lang fortgesetzt werden, weil jede Praxis anders strukturiert ist und natürlich andere Schwerpunkte setzt. Wesentlich ist, dass die Zielvorgabe realistisch ist, dass man sich nicht zu viel vornimmt, sondern auf ein bis zwei Ziele konzentriert und diese dann konsequent ansteuert. Da sich alle Mitglieder des Praxisteams mit dem Praxisziel identifizieren müssen, ist es sinnvoll, mit diesen gemeinsam das Ziel zu erarbeiten und zu definieren. Dabei ist es Chefsache, seine Visionen klar und begeistert zu vermitteln, nicht jeder Praxisinhaber fühlt sich jedoch in dieser Rolle wohl. In vielen Fällen erweist es sich als sehr vorteilhaft, wenn ein externer Praxis-Coach bei der Zielformulierung behilflich ist. Er hat den erhöhten Überblick des Außenstehenden und kann auf seine Erfahrungen in anderen Praxen zurückgreifen. Um das gesteckte Ziel zu erreichen, sind nun entsprechende Organisationsstrukturen aufzubauen. Sie ergeben sich fast automatisch, wenn alle Aktivitäten der Praxis konsequent auf die Verwirklichung des Ziels ausgereichtet werden – „structure follows strategy“.

Was nun für das Unternehmen gilt, sollte zumindest in gleichem Maße auch für das Privatleben gelten: Gerade ein Beruf wie der eines Implantologen, der täglich höchste Anforderungen stellt im Hinblick auf Verantwortung, körperlichen Einsatz und geistige Konzentration, ist im Idealfall eingebettet in eine übergeordnete Lebensstrategie. Es sollte ein Lebensziel vorhanden sein, eine Lebensplanung. Zielvorgaben in der Praxis sollten sich widerspiegeln in Lebenszielen, das eine macht ohne das andere wenig Sinn und im Idealfall laufen beide weitgehend parallel. Denn die Unterscheidungen zwischen „Berufsleben“ und „Privatleben“, zwischen „Arbeitszeit“ und „Freizeit“ sind, genau betrachtet, eines freiberuflichen Arztes kaum würdig, vorausgesetzt, er liebt seinen Beruf. Die Begriffe „Lebenszeit“ und „Lebensplan“ sind zutreffender, denn sie umfassen beides, die Zeit in der Praxis und die Zeit mit Familie und Freunden. Das soll nicht heißen, dass man in seinem Beruf dahingehend aufgeht, dass alles andere dabei auf der Strecke bleibt. Oder dass man umgekehrt die Stunden in der Praxis als notwendiges Übel erachtet und den Feierabend bzw. das Wochenende herbeisehnt. Die Ausgewogenheit ist wohl das erstrebenswerte Ziel, wenn berufliches Engagement mit den anderen Facetten des Lebens in ausbalanciertem Einklang steht. Diese ganzheitliche Betrachtung führt zum Begriff der Balanced-Scorecard (BSC), einem modernen Konzept betriebswirtschaftlicher Unternehmensführung, welches ein geradezu ideales Werkzeug für effizientes, betriebswirtschaftliches Praxismanagement in Verbindung mit einer bewussten Lebensplanung ist. Es beruht auf einem ausgewogenen Kennzahlensystem als Spiegel geschäftlicher und privater Erfolgsfaktoren.

Nächste Woche: Visionen und Ziele Teil 2 – die Balanced Scorecard

Achim R. Wöhrle

aus: Die Einführung der Implantologie in die Zahnarztpraxis (zfv 2009)
Bildquelle:Zahnärztlicher Fach-Verlag

 

 

 

Praxisvertrag bei Kauf einer Praxis

Heute lassen sich immer mehr Zahnärzte nicht in einer neuen, von ihnen gegründeten Praxis nieder, sondern übernehmen eine vorhandene Praxis. Dies bietet viele Vorteile, insbesondere kann ein vorhandener Patientenstamm übernommen werden und man kann auf ein eingespieltes Team setzen. Wenn man es richtig macht, kann der ausscheidende Zahnarzt auch das Renommee auf den neuen Zahnarzt übertragen, in dem er in einem Rundschreiben an alle seine Patienten oder in einer Zeitungsanzeige mitteilt: „Ich übergebe mein Lebenswerk in die Hände von Dr. ... Ich habe ihn sorgfältig ausgewählt, er genießt mein volles Vertrauen. Ich bitte meine Patienten, ihm das gleiche Vertrauen entgegenzubringen, das sie mir entgegengebracht haben.“ Es liegt auf der Hand, dass dies ein toller Start für den jungen Zahnarzt ist. Oft übersehen junge Zahnärzte jedoch, dass mit einer Übernahme auch Probleme verbunden sind. Dabei geht es einmal um die Gruppendynamik: Das eingespielte Team ist nämlich regelmäßig Veränderungen gegenüber kritisch eingestellt, der junge Zahnarzt muss sich mit seinen Vorstellungen durchsetzen. Die Patienten müssen überzeugt werden, dass der junge Zahnarzt seinen Beruf ebenfalls beherrscht. Nur am Rande: Es ist nicht nur unkollegial, sondern auch unklug, die Behandlungen des Vorgängers zu kritisieren, auch wenn diese vielleicht objektiv nicht so gut waren. Die Patienten waren nämlich seit Jahrzehnten mit dem Vorgänger sehr zufrieden und stehen deshalb zunächst einmal innerlich auf dessen Seite.
Um diese gruppendynamischen Probleme soll es hier nicht gehen. Hier geht es um die rechtlichen Probleme. Diese beruhen ebenfalls auf  dem Wechsel der verantwortlichen Person. Juristisch soll nämlich der Käufer an die Stelle des Verkäufers treten. Hierbei sind zwei Ebenen zu unterscheiden: Das Rechtsverhältnis zwischen Verkäufer und Käufer und dasjenige zu Dritten, z. B. Mitarbeitern, Patienten oder dem Vermieter.

Abschluss des Praxiskaufvertrages
Zwischen Verkäufer und Käufer wird ein Kaufvertrag im Sinne der §§ 433 ff. BGB geschlossen. Dieser unterscheidet sich im rechtlichen Ansatz nicht vom Kauf eines Autos oder einer Zeitung. Es gibt regelmäßig auch keine Formvorschriften, also kann ein solcher Praxiskaufvertrag auch mündlich geschlossen werden.
Mehr noch: Er kann sogar geschlossen werden, wenn das Wort „Kauf“ gar nicht gefallen ist. Wenn z. B. der junge Zahnarzt an einem bestimmten Tag seine Tätigkeit in den Praxisräumen beginnt und der ältere Zahnarzt gleichzeitig seine Tätigkeit beendet und außerdem ein bestimmter Geldbetrag gezahlt wird, wurde durch schlüssiges Verhalten, die Juristen nennen das „konkludent“, ein Praxiskaufvertrag abgeschlossen. Dies sollte man unter allen Umständen vermeiden, da einige Dinge im Interesse beider Parteien unbedingt geregelt werden sollten, da die gesetzlichen Vorschriften betreffend den Kaufvertrag für die Regelung eines Praxisverkaufes nicht ausreichen. Deshalb müssen insofern in einem Praxisvertrag besondere Vereinbarungen getroffen werden, die dann den gesetzlichen Regelungen vorgehen.

Wieland Schinnenburg
aus: Erfolgreiche Gründung und Übernahme einer Zahnarztpraxis (zfv 2009)

Fortsetzung Praxisstrategie: Vier grundsätzliche Möglichkeiten für strategische Ausrichtungen

In der Mehrzahl der Zahnarztpraxen in Deutschland dürfte sich der Wettbewerbsdruck mit allen Chancen und Risiken deutlich auswirken. Um damit angemessen umgehen zu können, stehen vier prinzipielle Wege zur Verfügung:

Ausweichen
Man muss nicht zwangsläufig auf alle Marktveränderungen reagieren. Man muss auch nicht wachsen. Die vielleicht bequemste Strategie ist die des „Sich-Einigelns“. Sie ist vor allem geprägt von Verzicht. Wenn man in der Lage ist, seine Ansprüche deutlich zu reduzieren, mit erheblich weniger verfügbarem Einkommen zufrieden zu sein, oder aber in der Praxis über erhebliche Einsparmöglichkeiten verfügt, dann gehen Sie den Weg des geringsten Widerstandes: Sie igeln sich ein. Sie akzeptieren, dass Sie sich fügen müssen. Sie schränken Ihre Ansprüche ein, kommen mit weniger aus und sind trotzdem zufrieden. Sie sparen in der Praxis an allen Kostenarten, reduzieren den Aufwand und ggf. Ihren Einsatz, Sie optimieren vielleicht Ihre Effizienz. Sie sind vor allem genügsamer. Für eine Vielzahl von Praxen dürfte dies sogar der probateste Weg sein, um mit zunehmendem Wettbewerb fertig zu werden, zumal es der aufwandsärmste ist.

Intern optimieren
Sie sind nicht genügsam, wollen aber auch nicht zu aggressiv am Markt vorgehen. Sie versuchen daher, mit Ihrem Patientenstamm mehr zu machen, ohne damit jemandem weh zu tun. Sie bauen dafür Ihr Leistungsspektrum in Richtung Privatleistungen aus, machen einfach mehr aus jedem einzelnen Patienten. Sie beschäftigen sich intensiv mit Zuzahlerkonzepten, Mehrkostenvereinbarungen etc., suchen nach Ihrer Linie in der Zahnbehandlung und arbeiten an Ihrer Kommunikation, um auch Ihren Patienten klarmachen zu können, warum sie den „neuen“ Weg Ihrer Zahnbehandlung mitgehen sollen. Sie suchen dabei nicht nach neuen Patienten (es sei denn, Ihre Strategie führt zu stärkeren Patientenabwanderungen). In der Regel spart dieser Weg auch Kraft und vermeidet Streit.

Im GKV-Bereich wachsen
Viele Zahnärzte tun sich auch heute noch schwer mit dem „Verkaufen“ von privaten Leistungen, gern mit dem Verweis auf ethische Bedenken und den sozialen Hintergrund früherer Regelungen. Gegen diese Form von Patientenorientierung ist zunächst grundsätzlich auch nichts einzuwenden. Zahnärzte dieses Typus neigen oft zu einer mengenorientierten Strategie, d. h., sie setzen vor dem Hintergrund des Wettbewerbs am Standort auf ein Mengenwachstum durch „Preisdumping“, indem eben gerade keine Zusatzleistungen angeboten werden, sondern konsequent Privatleistungen zu GKV-Konditionen angeboten werden. Der damit (vielleicht) erzeugte Mengensog kann im Zweifelsfall natürlich zu fallenden Punktwerten führen, weil etwa Budgetierungsgrenzen
überschritten werden und damit zumindest die eigene Praxisleistung noch schlechter bezahlt wird, schlimmstenfalls wirkt sich dies jedoch auch auf die Kollegenschaft aus. Das schafft auch nur bedingt Freunde.

Generell wachsen
Diese offensivste Strategieform wird Ihnen sicher nicht nur Freunde machen, ganz im Gegenteil. Sie setzen darauf, Ihren Kollegen Patienten abzugewinnen, um Ihre eigene Klientel zu stärken. Sie gehen gezielt in die Öffentlichkeit und suchen nach neuen Patienten. Sie bringen Ihre Praxis in allen sichtbaren Bereichen auf Vordermann, schärfen Ihr Leistungsprofil und bilden Besonderheiten heraus, an denen man Sie erkennen kann. Sie konzentrieren sich auf bestimmte Zielgruppen, die zu Ihnen und Ihrem Leistungsspektrum passen. Sie sorgen dafür, dass Ihre potenziellen Patienten von Ihren Fähigkeiten und Leistungen Kenntnis erlangen. Sie kommen so zu deutlich mehr Patienten, mit denen Sie überdies mehr machen (Sie steigern Ihren Fallwert!). Zwangsläufig kommt es zu Reibungen mit Ihren Kollegen, aber das nehmen Sie in Kauf. Welche dieser Strategieformen für Sie und Ihre Praxis in Frage kommt, hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab, nicht zuletzt von Ihrem Typ als Zahnarzt und Mensch. Zurückhaltende Individuen werden vermutlich mit dem letzten Weg, der von Öffentlichkeit und Konflikten geprägt sein wird, nicht glücklich werden, und der Verzichtsweg dürfte denen, die hohe Ansprüche an sich selbst und ihr Leben haben, nicht passend erscheinen. Vor diesem Hintergrund ist eine generelle Prüfung sinnvoll, ob überhaupt konkreter Anpassungsbedarf in einer Praxis besteht.

Thomas Hopf
aus „Praxismarketing mit System“  (zfv 2008)

Bedeutung einer Praxisstrategie

Grundlegender Wandel im Gesundheitsmarkt
Während die 90-er Jahre des vergangenen Jahrhunderts vor allem geprägt waren von der Forderung nach einem kaufmännischen Verhalten in der Zahnarztpraxis, ist im 3. Jahrtausend vielmehr strategisches Handeln geplant. Die Mehrzahl der Zahnärzte in eigener Praxis hat begriffen, wie eine Praxis mit vorhandenem Patientenklientel rentabel zu betreiben ist und das notwendige Handwerkszeug dafür erworben. Aber der Druck auf die bestehenden Praxen hat in der Zwischenzeit nicht nachgelassen.

Wirft man einen Blick auf die Megatrends im Gesundheitswesen, wird Folgendes deutlich:

• Wir erleben die Verschiebung der Alterspyramide durch die demographische Überalterung der Bevölkerung. Das hat nicht nur Auswirkungen auf die Struktur der Beitragszahler, sondern auch auf die Zahnmedizin in der Praxis, deren Schwerpunkte sich dadurch verschieben. So wird in manchen Praxen „Zahnmedizin im Alter“ immer interessanter.
• Der technische Fortschritt ist unaufhaltsam und geht auch an jeder einzelnen Praxis nicht vorbei. Inhaber müssen fortwährend entscheiden, ob sie dem Trend folgen wollen: Kaufe ich einen Laser, und wenn ja, was mache ich mit ihm, wie kann ich ihn ins Verdienen bringen, verwende ich eine intraorale Kamera, operiere ich unter dem Mikroskop etc.?
• Weiter wird der Beruf des Zahnarztes von nachrückenden Kollegen als attraktiv empfunden, trotz eines lediglich 110 T € betragenden Durchschnittseinkommens je Praxisinhaber (in den alten Bundesländern, KZBV-Jahrbuch 2006).

Im Jahr 2006 ist zudem die Bedarfsplanung gefallen, das sorgt für zusätzlichen Druck. Attraktive Standorte, bisher die Garantie für erfolgreiche Praxen, sind nunmehr offen, es gibt keinen Bestandsschutz mehr.

• Die Patienten kommen mit einer gänzlich veränderten Anspruchshaltung in die Praxis, die sich aus einem anderen Selbstverständnis des Patienten erklärt (s. u.). Damit verändert sich das Verhältnis von Zahnarzt zum Kunden in einem immensen Maß.
• Das Leben als Zahnarzt ist heute viel stärker vom Wettbewerb geprägt, als zu Zeiten der Bedarfsplanung erkennbar war. Und dabei handelt es sich offensichtlich um einen von der Politik so gewollten Prozess, der durch eine sukzessive Verdrängung für eine Marktbereinigung sorgen soll.
• Das wird unter anderem verstärkt für die Förderung von ganz neuen Konstellationen, z. B. medizinschen Versorgungszentren, in denen Zahnmediziner mit humanmedizinischen Fachrichtungen kooperieren, oder indem orts- und fachrichtungsübergreifende Kooperationen mit Orthopäden für Kiefergelenksdiagnostik und -therapie etc. entstehen. Dahinter steht die Überlegung, durch eine stärkere Vernetzung von Praxen mehrerer Fachrichtungen schneller zur richtigen Diagnose und damit zur Senkung der gesamten Behandlungskosten zu kommen.

Massive Veränderungen für Zahnärzte
Insbesondere in der Zahnarztpraxis verschiebt sich der Schwerpunkt weiter zur privaten Leistung. Im Bundesdurchschnitt liegt jede Praxis bei einem Privatanteil vom Umsatz von 49 %, Kieferorthopäden erreichen oft 80 % und mehr, für Oralchirurgen und Mund-, Kiefer- und Gesichtschirurgen werden zum Teil noch höhere Werte verzeichnet. Die Möglichkeiten der GOZ/HOZ und des BEMA sind dafür geschaffen: Zuzahlerleistungen, Wahlleistungen, Abdingungen, Mehrkostenvereinbarungen und andere Konstruktionen unterstützen diesen Trend. Trotzdem nimmt der Kasseneinfluss auf den Versicherten und damit auf den Markt deutlich zu. Was früher Korbmodell hieß, heißt jetzt bei den Humanmedizinern integrierte Versorgung und versetzt die Branche in helle Aufregung. Anreizsysteme sollen die Nachfrage steuern, Bonussysteme, die seit vielen Jahren im Einsatz sind, sorgen für eine Ausgrenzung einzelner Marktteilnehmer. Parallel dazu entstehen völlig neue Betriebsformen, die sich von der herkömmlichen Einzel- oder Praxisgemeinschaft beträchtlich unterscheiden. Großpraxen mit mehr als zehn angestellten Zahnärzten, Zahnkliniken mit Kettencharakter, Franchising-Systeme wie McDent erobern sich neue Marktanteile und drängen in bereits aufgeteilt erscheinende Märkte hinein. Der Wettbewerbsdruck erhöht sich dadurch enorm, und daraus ergibt sich für jede einzelne Praxis die Notwendigkeit, nach passenden Strategien zu suchen, um die eigene Marktposition zu sichern und auszubauen.

Der neue Patient
Wir haben es heute mit einem veränderten Patienten zu tun. Patienten sind bedeutend auf- geklärter und informierter als früher. Und das verwundert nicht in Zeiten des Internet. Information ist heute überall für jeden verfügbar. Jeder Begriff aus der Zahnmedizin, jede Diagnose und Therapie kann heute aus allen Perspektiven online beleuchtet und hinterfragt werden. Und Patienten, denen ihr eigenes Wohlergehen am Herzen liegt, hinterfragen die Befunde und vorgeschlagenen Maßnahmen ihres Zahnarztes. Die Folge davon ist ggf. eine erleichterte Aufklärung des Patienten, in der Regel bedeutet es allerdings mehr Diskussion. Gleichzeitig weiß der Patient aber auch mehr über seine rechtliche Position, und er wird dabei sicher auch von der Politik und den Kassen unterstützt. Das sorgt im Streitfall für eine erhöhte Wechselbereitschaft des Patienten, er wird damit zum flüchtigen Gut. Konnte man früher noch mit konstanten Größen rechnen, ist die Fallzahl in vielen Praxen heute deutlich stärkeren Schwankungen unterworfen. Die Bindung an ein und denselben Zahnarzt über viele Jahre hinweg wird ohnehin immer seltener, auch weil das Verhältnis ein anderes geworden ist: die Patienten schauen nicht mehr zum Arzt oder Zahnarzt auf, sondern begegnen ihm auf Augenhöhe. Abzulesen ist dieser Umstand auch an dem Phänomen des Doctor-Hopping, am Einholen von Zweit- oder Drittmeinungen, bis die aus Patientensicht passende Lösung gefunden worden ist. Die Folge sind nicht eingelöste Kostenvoranschläge oder solche, die auf Internet- Plattformen wie www.zahnarzt-preisvergleich.de und anderen Seiten zum Unterbieten eingestellt werden. Es steigt auch der Anspruch an das Service-Niveau in den Praxen. Deutschland mag vielen immer noch als Service-Wüste erscheinen, aber Patienten kommen eben auch viel herum und vergleichen, haben Erwartungen, zumal wenn sie mit eigenem Geld bezahlen sollen (s. o.): Da möchten sie auch entsprechend hofiert werden.
Glücklicherweise steigt die Bereitschaft, die Zuzahlungen auch zu erbringen, also für das Gut Gesundheit zu bezahlen, weiter an. Dahinter liegt ein über Jahre gereifter Erkenntnisprozess, der durch die Selbstbeteiligungen beim Zahnersatz nachhaltig gefördert wurde. Und die Patienten sind dabei erfreulicherweise offen für Neues: Begriffe wie EAV, TCM, Homöopathie und Naturheilkunde haben längst Einzug in die Zahnarztpraxis gehalten und bieten damit den Praxen gute Chancen für Profilierung und Kooperationen.

Thomas Hopf
aus „Praxismarketing mit System“

nächste Woche: Die vier grundlegenden strategischen Ausrichtungen

Konfliktmanagement durch Mediation

Letzte Woche haben wir Ihnen zwei  typische Streitfälle bei einer gemeinsamen Niederlassung vorgestellt. Lesen Sie nun, wie die Konflikte mit Hilfe eines Mediators gelöst werden konnten.

Im ersten Fall, dem Streit zwischen dem jungen Zahnarzt Dr. B und dem älteren Zahnarzt Dr. A über die Renovierung, stellten sich während der Mediation die wahren Gründe für den Willen des Dr. B heraus, die Praxisräume zu renovieren. Er brauchte nämlich dringend mehr Patienten und mehr Umsatz, da er in wirtschaftlichen Schwierigkeiten war. Er hatte sich einen aufwändigen Lebensstil angewöhnt. Erst nach längerer Zeit und zunächst nur im Einzelgespräch rückte er mit dem Grund für dieses Verhalten heraus. Er war in der Praxis frustriert, weil diese auch nach Jahren der Zusammenarbeit mit Dr. A immer noch auf diesen ausgerichtet war. Er kritisierte auch dessen Behandlungsweise, die nicht mit dem Stand der heutigen Zahnmedizin übereinstimme. Er selber biete – nicht zuletzt wegen seiner vielen Fortbildungen – einen viel besseren Standard. Dafür bekomme er aber weder von Dr. A noch von den Mitarbeitern, die nach wie vor auf Dr. A fixiert seien, noch von den Patienten die verdiente Anerkennung. Nun lese er viele zahnmedizinische Fachzeitschriften, in denen immer beschrieben werde, wie man seine Patientenzahl steigern könne. Ein wesentlicher Punkt sei dabei immer die Gestaltung der Praxisräume, die man ja auch auf einer gut gemachten Homepage präsentieren könne. Es gelang dem Mediator, das Einverständnis des Dr. B zu erreichen, dass diese Hintergründe auch Dr. A offenbart wurden. Diese Offenheit des Dr. B löste bei Dr. A Mitgefühl und Anerkennung aus. Darüber hinaus begann nun auch Dr. A über seine Gefühle gegenüber Dr. B offen zu sprechen. Er habe seinerzeit unbedingt einen Partner haben wollen, der ihn bei der nervigen Praxisverwaltung entlaste. Deshalb habe er Dr. B auch die Hälfte der Praxis zu einem besonders günstigen Preis verkauft. Dieser sei aber für dieses Geschenk nicht dankbar gewesen und meckere ständig herum. Auch bei der Praxisverwaltung sei Dr. B nicht sehr hilfreich, da er immer etwas ändern wolle nur um des Änderns willen. Der Mediator beobachtete die Körpersprache beider Zahnärzte genau und sprach beide darauf an. Schließlich kam heraus, dass sie beide den Anderen bewundern: Dr. A bewundert an Dr. B seine fachliche Kompetenz und Dr. B bewundert an Dr. A die Art des Umgangs mit den Patienten. Diese würden Dr. A auch dann noch mögen, wenn etwas schief gegangen ist, während er in solchen Fällen nur böse Blicke ernte. Nach diesen wechselseitigen Bekenntnissen kamen die Zahnärzte selbst auf die Lösung des Konfliktes: Jeder brachte ab sofort das in die Gemeinschaft ein, was er am besten konnte: Dr. B übernahm die fachlich schwierigen Fälle und Dr. A die menschlich schwierigen. Außerdem verpflichteten sich beide, sich jede Woche zu zweit zusammenzusetzen und schwierige Patientenfälle sowie aufkommenden Ärger über den jeweils Anderen zu besprechen. Dies war jetzt möglich, da beide gelernt hatten, dem Anderen offen gegenüberzutreten. Der ursprüngliche Streit über die Renovierung wurde dann schnell gelöst: Alle rechtlichen Schritte wurden beendet und es erfolgte eine einvernehmliche Umgestaltung nebst passendem Internetauftritt. Dr. A war bei der Renovierung besonders aktiv, da er Zeit seines Lebens gerne bastelte und nicht zuletzt deshalb Zahnarzt geworden war. Es ist nicht weiter überraschend, dass nach einiger Zeit die Patientenzahlen stiegen.

Im zweiten Fall, dem besonders eifrigen Dr. C, konnte der Mediator aufklären, welches der Hintergrund für diesen Eifer war. Dr. C hatte anders als Dr. D keine Familie, sondern nur regelmäßig neue Freundinnen. So fühlte er sich nicht ausgelastet, insbesondere wusste er nichts mit der Zeit anzufangen, wenn Dr. D die Praxis führte und er frei hatte. Dr. C wurde im Laufe der Zeit immer unruhiger und hatte Angst, etwas zu versäumen. Deshalb wollte er beim anderen Geschlecht keine Chance auslassen. Er kam meist zuerst auch gut an, jedoch hielten die Beziehungen nicht lange: Entweder war er der jeweiligen Frau zu unruhig oder ihm war die Frau zu langweilig. Irgendwann fiel Dr. C auf, dass ihn diese Affären auf Dauer nicht befriedigten und dass der einzige Bereich, in dem er seit vielen Jahren konstant Erfolg hatte, seine zahnärztliche Tätigkeit war. Deshalb wollte er in diese  Bereich mehr tun. Hinzu kam die Einflussnahme mehrerer Dental-Berater, die ihm einen erheblichen Einnahmenzuwachs vorrechneten. Auch diese Offenbarung des Dr. C kam erst nach Einzelgesprächen mit dem Mediator. Im Gespräch zu dritt wurde Dr. C klar, dass es eigentlich nicht die Zahnmedizin als solche war, die ihm über Jahre Halt gab, sondern die Zusammenarbeit mit Dr. D. Nachdem Dr. C dies erkannt hatte, kam auch von Dr. D ein Eingeständnis: Er habe Dr. C schon während des Studiums sehr bewundert, da er nicht nur alle Prüfungen souverän gemeistert hatte, sondern auch damals schon beim anderen Geschlecht sehr erfolgreich war. Dieses Bekenntnis beeindruckte Dr. C, der umgekehrt Dr. D für seine Ausgeglichenheit bewunderte und im Grunde neidisch war, dass dieser Kinder hat. Schließlich kamen beide überein, dass Dr. C seine frisch erworbene, weit entfernt gelegene Privatpraxis verkauft. In der Gemeinschaftspraxis wurden zusätzliche Sprechstunden am Samstag eingeführt und ein Zahnarzt eingestellt. Vor allem vereinbarten beide, dass sie künftig gemeinsam etwas unternehmen, insbesondere gemeinsam Sport treiben wollten. Außerdem wollten sie für mehr gemeinsame Sprechzeiten sorgen. Weiter wollte Dr. C Vorträge über innovative Behandlungsmethoden halten. Der wirtschaftliche Erfolg blieb nicht aus, durch die Sprechstunden am Samstag konnten weitere Patienten gewonnen werden. In beiden Fällen war es also durch eine Mediation möglich, gefährliche Situationen zu entschärfen. Noch wichtiger ist jedoch, dass nicht nur ein konkreter Streit gelöst, sondern auch der zugrunde liegende Konflikt aufgehellt wurde und die Zahnärzte gelernt haben, miteinander offen umzugehen, den Anderen zu akzeptieren und sich zu bemühen, ihre jeweiligen Stärken zum Vorteil aller einzubringen.

Wieland Schinnenburg
aus:  Gemeinschaftspraxis & Co, (zfv 2010)

Streit unter Zahnärzten

Sobald in einer Praxis nicht ein einzelner Zahnarzt, sondern zwei oder mehrere tätig sind, kann es zu Streit unter ihnen kommen. Solche Streite sind in Gemeinschaftspraxen sehr verbreitet, auch wenn darüber wenig gesprochen wird. Sie führen sofort zu Stress und nicht selten nach einer gewissen Zeit zu erheblichen Kosten: Die Betroffenen lassen sich von Rechtsanwälten beraten und führen schwere Auseinandersetzungen auch vor Gerichten um vergleichsweise unbedeutende Dinge. Dies bekommt das Praxispersonal sehr schnell und die Patienten nach einiger Zeit mit. Das führt nicht selten zu Personalwechseln und fast immer zur Abwanderung von Patienten und damit zu Einnahmeausfällen. Wenn es den beteiligten Zahnärzten nicht gelingt, einen solchen Streit schnell zu beenden, kann das fatale Folgen haben. Deshalb sollten sie rechtzeitig professionelle Hilfe in Anspruch nehmen. Noch besser ist es, wenn von Vorneherein Maßnahmen ergriffen werden, um solche Streite zu vermeiden. Hierzu sind Kenntnisse über menschliche Kommunikation, Konfliktmanagement und -vorbeugung erforderlich.

Die beiden folgenden Fälle basieren auf tatsächlichen Vorkommnissen und sind typisch für Streit unter Zahnärzten. Natürlich kommt es nicht immer zu einer so weitgehenden Eskalation. Man sollte jedoch stets damit rechnen.

1. Der junge Partner
Dr. A ist seit vielen Jahren als Zahnarzt niedergelassen und betrieb lange Zeit eine Einzelpraxis. Da sein Patientenstamm immer größer wurde, suchte er einen Partner und fand ihn in dem viel jüngeren Dr. B, der gerade in anderen Praxen seine Vorbereitungszeit abgeleistet hatte und nun eine Niederlassungsmöglichkeit suchte. Nach wenigen Gesprächen war man sich einig und unterschrieb einen Praxisvertrag. Dr. B begann seine Tätigkeit zunächst ausschließlich mit dem Personal und der Einrichtung des Dr. A, die er diesem zur Hälfte abgekauft hatte. Bald kam es zu Differenzen, da Dr. B anders behandelte als Dr. A und das Personal daran gewöhnt war, dass die Behandlung so abläuft wie bei Dr. A. Öfter hatte Dr. B bei schwierigen Behandlungsfällen Fragen und wandte sich an Dr. A. Dieser antwortete meist nicht mit wissenschaftlich durchdachten Argumenten, sondern mit dem Hinweis, Dr. B solle es nicht so kompliziert machen. Dr. B wollte seinen Patienten eine möglichst gute Behandlung bieten und besuchte deshalb oft die Fortbildung. Das führte dazu, dass Dr. B viel häufiger abwesend war als Dr. A und Dr. A einen deutlich höheren Umsatz und mehr Patienten hatte als Dr. B. Nach einiger Zeit schlug Dr. B vor, die Praxis umzugestalten, da seiner Ansicht nach vieles für die Patienten nicht ansprechend genug sei und diese deshalb wegblieben. Dr. A verweigerte alle Änderungen und wies darauf hin, dass seine Patienten nicht wegblieben. Dr. A solle nicht so oft zur Fortbildung gehen und lieber seine Patienten schneller und ohne wissenschaftlichen Firlefanz behandeln, dann würden sie gerne zu ihm kommen.
Über längere Zeit kam es öfter zu Streitigkeiten über eher belanglose Dinge. Diese Streite wurden regelmäßig nach einiger Zeit gelöst. Plötzlich kam es zur Eskalation: Während des Urlaubs von Dr. A renovierte Dr. B mehrere Räume in seinem Sinne. Als Dr. A aus dem Urlaub zurückkehrte, kam es zu einem heftigen Streit mit persönlichen Beschimpfungen. Man ahnt es schon: Im Urlaub von Dr. B ließ Dr. A die Praxis wieder in den alten Zustand zurückversetzen. Anschließend kam es zu einem juristischen Schlagabtausch mit einstweiligen Verfügungen etc. Neben der juristischen Auseinandersetzung kam es zu einer verbalen. Beide Zahnärzte ließen gegenüber dem Personal und den Patienten negative Äußerungen gegenüber dem jeweils anderen fallen. Es bedarf keiner Fantasie, um sich die wirtschaftlichen Folgen auszumalen.

2. Der Workaholic
Dr. C und Dr. D sind etwa gleich alt und arbeiten seit vielen Jahren erfolgreich in einer Gemeinschaftspraxis zusammen. Sie haben durch längere Sprechzeiten und innovative Behandlungskonzepte ihren Patientenstamm deutlich vergrößert. Außerdem haben sie es durch Schichtbetrieb erreicht, dass sie nicht mehr als ca. sechs Stunden pro Tag in der Praxis verbringen müssen. Allerdings führt der Schichtbetrieb dazu, dass sich die Zahnärzte nur selten persönlich sehen.
Dr. C sieht gute Chancen, den finanziellen Ertrag aus der zahnärztlichen Tätigkeit weiter zu steigern. Entsprechend einer Empfehlung eines Dental-Beraters will er auch am Samstag Sprechstunden abhalten und außerdem eine überörtliche Gemeinschaftspraxis mit Dr. E bilden, der eine Einzelpraxis rund 50 Kilometer vom Sitz der bisherigen Gemeinschaftspraxis betreibt. Dr. C möchte dann sowohl am alten Standort als auch am neuen Standort arbeiten. Dr. D, der anders als Dr. C verheiratet ist und Kinder hat, möchte an seinem bisherigen Arbeitseinsatz festhalten. Außerdem will er nicht einer überörtlichen Gemeinschaftspraxis angehören und so unabsehbare Haftungsrisiken eingehen. Zwar will er Dr. C es grundsätzlich nicht verwehren, auch an einem anderen Standort zu arbeiten, jedoch fürchtet er, dass Dr. C dies nicht nur während der freien Zeit am bisherigen Standort tut und außerdem evtl. wegen Verkehrsstaus entlang des langen Weges nicht rechtzeitig wieder da ist. Dann stünde er − Dr. D − vor der Wahl, entweder seine eigene Behandlungszeit zu verlängern oder Patienten lange warten zu lassen.
Als Dr. D auch nach längeren Gesprächen nicht einlenkt, droht Dr. C ihm mit Kündigung und harter Konkurrenz. Außerdem teilt er mit, dass er entsprechend der Empfehlung seines Dentalberaters schon an einem weiteren Standort für mehrere Hunderttausende Euro eine exklusive Privatpraxis eröffnet habe, in der er nun arbeiten werde. Entweder solle Dr. D am gemeinsamen Sitz mehr arbeiten oder man könne einen Zahnarzt anstellen. Dr. D lässt sich anwaltlich beraten und verlangt von Dr. C mit einer einstweiligen Verfügung, seine anderweitige zahnärztliche Tätigkeit zu unterlassen.
Auch in diesem Falle kommt es zu abfälligen Bemerkungen über den jeweils Anderen gegenüber Mitarbeitern und Patienten sowie den entsprechenden Folgen.

Wird der Konflikt nicht erhellt und gelöst, kommt es unvermeidlich immer wieder zum Streit, z. B. um die vom jüngeren Partner geforderte Entlassung einer Mitarbeiterin. Regelmäßig eskaliert der Konflikt dann und bedroht die Zusammenarbeit, manchmal sogar die wirtschaftliche Basis der Beteiligten. Solange beide Parteien eine win-win-Situation anstreben,  können sie grundsätzlich den Konflikt alleine lösen. Sobald es mindestens einem Partner um den Sieg als solchem geht, ist regelmäßig die Hilfe Dritter notwendig. Hierfür bietet sich die Einschaltung eines Mediators an. Ein Mediator ist ein neutraler Dritter, der die Verhandlung zwischen zwei oder mehr Parteien führt. Der Mediator sollte eine entsprechende Ausbildung absolviert haben, er muss u. a. Kommunikationstechniken gut beherrschen, um z. B. aus der Körpersprache der Parteien die richtigen Schlüsse ziehen zu können.
Lesen Sie im nächsten Newsletter: Konfliktmanagement durch Mediation

Wieland Schinnenburg
aus:  Gemeinschaftspraxis & Co, (zfv 2010)

Der gesetzliche Basistarif der PKV

Fakt: Zum 01. Januar 2009 wurde der Basistarif, der in den meisten Fällen den bisherigen Standardtarif ersetzt, in die Private Krankenversicherung eingeführt. Alle PKVen müssen ihn anbieten und Personen unabhängig von Vorerkrankungen, aktuellem Gesundheitszustand und ohne Risikoprüfung aufnehmen.

Basistarif auf einen Blick

• Die Leistungen im Basistarif entsprechen dem Leistungskatalog der GKV
• Ausgeschlossen sind, ebenso wie in der GKV, z.B.:
• kieferorthopädische Leistungen bei Erwachsenen gnathologische und implantologische Leistungen (Ausnahme: Ausnahmekatalog § 28 Abs. 2 Satz 9  SGB V)
• Vollkeramik
• Direkte SDA-Kompositrestaurationen
• Endodontie außerhalb der Richtlinien
• Die Leistungserstattung ist begrenzt auf Faktor:
• 2,0 bei zahnärztliche Leistungen
• 1,8 bei ärztlichen Leistungen
• 1,38 bei Röntgenleistungen
• 1,16 bei Leistungen aus Abschnitt M

Die gemäß Schiedsamt bzw. Vereinbarung der KBV davon abweichend bei den Ärzten geltenden extrem niedrigen Steigerungssätze sind für Zahnärzte nicht gültig, auch nicht wenn sie GOÄ-Positionen berechnen.
Hintergrund: Laut einer Mitteilung des Bundesverfassungsgerichtes vom 5. Mai 2008 (1 BvR 807/08 und 1 BvR 808/08) sind Sie nicht verpflichtet, eine Behandlung zum Basistarif vorzunehmen. Ausgenommen sind natürlich Schmerzpatienten.

So nutzen Sie Ihren Spielraum:

• Einen generellen Ausschluss des Basistarifs können Sie nicht vereinbaren, da der Patient Anspruch auf den Leistungsumfang der GKV hat.
• Treffen Sie deshalb eine individuelle Vereinbarung im Einzelfall (§ 2 Abs. 1 und 2 "Gebührenhöhe" i.V.m. § 1 Abs. 2 Satz 2 "Verlangensleistung").
• Diese Vereinbarung kann sich auf die aktuelle Behandlung beziehen oder nur auf einzelne Leistungen, die nicht erstattungsfähig sind, weil sie über den Leistungsumfang der GKV hinausgehen. 
• Höhere Steigerungsfaktoren können Sie grundsätzlich mit einer entsprechenden Honorarvereinbarung nach § 2 Abs. 1 und 2 realisieren.

Vor Behandlungsbeginn unbedingt beachten:

• Heil- und Kostenplan erstellen (ausgenommen Schmerzbehandlung).
• Patienten aufklären, auf sein finanzielles Risiko hinweisen, Vereinbarung schriftlich treffen (ergibt sich auch aus den Nebenpflichten zum Behandlungsvertrag).
• Patient sollte zusätzlich eine Erklärung unterschreiben, dass er eine Behandlung unabhängig von den Einschränkungen des Basistarifes wünscht und für diese Behandlungsmaßnahmen voraussichtlich keine Erstattung bekommen wird (Muster erhalten Sie unter: www.kzbv.de oder bei der ZA eG). 
• Bei Steigerungsfaktor oberhalb von 2,0 Patienten darauf hinweisen, dass seine Versicherung voraussichtlich nur den 2,0-fachen Gebührensatz der GOZ erstatten wird. 
• Übrigens: Patient muss vor Behandlungsbeginn die Basistarif-Versicherung bekannt geben. Sonst hat er kein Recht auf eine nachträgliche Reduzierung seiner Rechnung. Fragen Sie trotzdem lieber selbst nach, z.B. durch eine Frage im Anmeldeformular, um eventuellen nachträglichen Streit zu vermeiden.

Quelle: ZA-GOZette, ZA – Zahnärztliche Abrechnungsgenossenschaft eG, Werftstraße 21, 40549 Düsseldorf,
Telefon: 02 11/56 93 – 0, Internet: www.za-eg.de

Die Mitarbeiterbefragung

Eine Mitarbeiterbefragung hilft, die wichtigste Ressource in der Zahnarztpraxis zu steuern. Denn am Ende sind es die Mitarbeiter, die weitgehend die Qualität der Patientenbetreuung und damit die Patientenzufriedenheit bestimmen. Gleichzeitig steuern sie die Zusammensetzung der Patienten und entscheiden damit in hohem Maße über den finanziellen Praxiserfolg. Es wäre zu eng gegriffen, das Ziel der Mitarbeiterbefragung auf die Sicherung der Mitarbeiterzufriedenheit zu reduzieren. Es geht um mehr.
Es geht um das Engagement der Mitarbeiter für die Praxis, für ihre Werte und für das von der Praxisführung formulierte Praxiskonzept. Eine Mitarbeiterbefragung sollte regelmäßig  – am besten jährlich – durchgeführt werden. Es gibt auch keine wirklich günstigen oder ungünstigen Zeitpunkte, weil bei einer Suche nach Hinderungsgründen immer Vorwände gefunden werden können. Die Verdeckung eines Problems löst eben kein Problem, sofern es vorhanden ist. Eine Mitarbeiterbefragung bietet immer eine Chance zur Verbesserung des Praxis-Klimas. Es muss nur sichergestellt werden, dass nach der Befragung mit dem Mitarbeiterteam ein Dialog über die Ergebnisse stattfindet.

Von der Praxisführung zum Mitarbeiter- Engagement
Die Praxisführung ist entscheidend. Ihr Handeln bestimmt den Grad der Mitarbeiterzufriedenheit, aber auch die Vermittlung der Praxisziele und der Werte, die in einer Praxis gelebt werden. Abbildung 1 zeigt den Zusammenhang:

Die Praxisführung befindet sich an der Wurzel der Wertschöpfungskette. Nur wenn sie die Zwischenziele „Mitarbeiterzufriedenheit“ und „Kommunikation“ erreicht, erreicht sie das Ziel „Mitarbeiter-Engagement“. Ohne Mitarbeiterzufriedenheit zeigen Mitarbeiter oft keine wirkliche Aufnahmebereitschaft für die kommunizierten Praxisziele. Und ohne Führungskommunikation mögen Mitarbeiter zwar innerlich aufnahmebereit sein: Leider hören sie aber von ihrer Praxisführung nichts und entscheiden dann notgedrungen in Eigenregie, was zu tun ist.

Mitarbeiterführung
Die Mitarbeiterführung selbst hat eine implizite und eine explizite Komponente. Implizit erfolgt Führung durch das Vorbild des eigenen Verhaltens und durch das Gespräch mit Mitarbeitern über eine Praxis-Vision und über Praxis-Werte. In diese Vision und in die kommunizierten Werte müssen Mitarbeiter ihre eigenen Wünsche und Vorstellungen integrieren können. Dann sind sie begeisterungsfähig und bereit, sich für konkrete Ziele einzusetzen. Explizit erfolgt Führung durch Zielvereinbarungen, die eine Art von Vertrag zwischen dem Chef und den Mitarbeitern darstellen. Dazu gehören insbesondere Zielvereinbarungen, die bei Erreichung dem einzelnen Mitarbeiter oder dem Team Vorteile zusichern. Beide Arten der Führung sind komplementär und nicht alternativ zu verstehen – auch wenn abhängig von der Führungsperson oft die eine oder die andere Art der Führung dominiert.

Klaus W. Bochmann
Aus: Praxismarketing mit Sytem (zfv 2008)

Kauf/Verkauf einer Zahnarztpraxis mit Patientenakten unter Beachtung des § 203 StGB

Auch bei einem Kauf/Verkauf einer Zahnarztpraxis mit Patientenakten ist die ärztliche Schweigepflicht zu beachten. In der Berufsordnung für hessische Zahnärztinnen und Zahnärzte, die hier stellvertretend für andere Berufsordnungen herangezogen werden soll, heißt es unter § 11 Abs. 5:
„Bei Aufgabe oder Übergabe der Praxis hat der Zahnarzt seine zahnärztlichen Dokumentationen gemäß den datenschutzrechtlichen Bestimmungen aufzubewahren bzw. in Verwahrung zu geben. Bei Übergabe der Praxis können Patientenunterlagen grundsätzlich nur mit schriftlicher Einverständniserklärung der betroffenen Patienten an den Praxisnachfolger übergeben werden. Ist eine Einverständniserklärung nicht zu erlangen, hat der bisherige Praxisinhaber die Unterlagen gemäß Satz 1 aufzubewahren. Ist eine Aufbewahrung der Unterlagen beim bisherigen Praxisinhaber nicht möglich, ist die Übergabe an den Praxisnachfolger nur statthaft, wenn dort die Unterlagen getrennt von dessen eigenen Unterlagen unter Verschluss gehalten werden. Die Unterlagen dürfen nur mit Einverständnis der Betroffenen eingesehen oder weitergegeben werden.“

Die einzuhaltende ärztliche Schweigepflicht verkompliziert also einen Praxisverkauf. Die Bestimmungen in einem Vertrag über die Veräußerung einer Arztpraxis, die den Veräußerer auch ohne Einwilligung der betroffenen Patienten verpflichtet, die Patientenkartei zu übergeben, verletzt das Informationelle Selbstbestimmungsrecht der Patienten und verstößt auch gegen die ärztliche Schweigepflicht. Eine solche Bestimmung lässt möglicherweise den zivilrechtlichen Praxiskaufvertrag insgesamt oder teilweise unwirksam werden.

Auf keinen Fall kann davon ausgegangen werden, dass die betroffenen Patienten stillschweigend oder schlüssig einer Weitergabe der Unterlagen an den Praxisnachfolger zustimmen. Es sollte daher das Interesse sowohl des Praxisverkäufers als auch des Praxiskäufers sein, eine praktikable Lösung zu finden, die nicht nur zivilrechtlichen Erfordernissen Genüge tut, sondern auch keine strafrechtlichen Sanktionen befürchten lässt.

I. Zwei-Schrank-Modell
Nach diesem Modell übergibt der Veräußerer dem Erwerber die Patientenkarten gesichert in einem verschlossenen Schrank. Der Erwerber nimmt dann im Laufe seiner Tätigkeiten nur Zugriff auf die Patientenkarten, wenn ihn ein Patient des Veräußerers besucht und von dem Erwerber behandelt werden möchte und damit auch einverstanden ist, dass der Erwerber Einblick in seine Unterlagen nimmt.

II. Kombination mit Patientenanschreiben
Auch das so genannte Zwei-Schrank-Modell ist nach Auffassung des Verfassers nicht die ideale Lösung. Dieses Modell hat zwei Haken. Der erste Haken ist der, dass der Erwerber, wenn er nach der Karte des ihn aufsuchenden Patienten sucht, unweigerlich auch die Namen anderer Patienten liest, was wiederum streng genommen unter die ärztliche Schweigepflicht fällt. Der zweite Haken ist der, dass es nicht sonderlich effektiv ist. Der Erwerber einer Praxis möchte doch seine Nachfolge publik machen. Wenn er aber einfach nur wartet, bis die Patienten irgendwann einmal zu ihm kommen, ist dies nicht Ziel führend. Weitaus sinnvoller und vor allem effektiver dürfte es sein, das Zwei- Schrank Modell mit einem Informationsschreiben an die Patienten zu verbinden. Der Veräußerer sollte hierbei seine Patienten anschreiben und diese zum einen darüber informieren, dass in Zukunft der Erwerber die Praxis weiterführen wird. Zum anderen wird der Patient darüber informiert, dass er dem neuen Arzt die Einwilligung erteilt, in seine Patientenkarte Einblick zu nehmen. Die vorgefertigte Einwilligung wird dann, verbunden mit einem Rückumschlag, an den Patienten gesendet. Damit sind die Patienten über die Nachfolge informiert. Weiterer Vorteil ist der, wenn der Patient dem Arzt die Erlaubnis zum Einblick in seine Patientenkarte erteilt, dass der Arzt den Patienten dann bezüglich möglicher anstehender ärztlicher Untersuchungen aktiv anschreiben kann und das Patientenverhältnis damit weiter „am Leben erhält“.
Nicht zulässig ist es, wenn der Arzt den Patienten anschreibt und ihm eine Frist setzt, binnen derer er antworten muss. Zum einen bedarf es immer einer ausdrücklichen Zustimmung des Patienten, also einem positiven Tun, zum anderen kann der wirksame Zugang des Schreibens beim Patienten durch normale Briefpost gar nicht nachgewiesen werden. In einem solchen Schreiben kann demgemäß auch nicht vermerkt werden, dass die Patientenakten vernichtet werden, wenn der Patient sich binnen einer bestimmten Frist nicht meldet. Auch wenn es Erfahrungen von Kollegen gibt, dass die Patienten auf solche Schreiben kaum reagieren, so sollte man es nicht unversucht lassen. Erhält der Patient auch einen Rückumschlag und wird es ihm insgesamt entsprechend leicht gemacht, so ist die Chance groß, ein entsprechendes Feedback zu erhalten.

Marc von Harten
aus: Zahnarztstrafrecht (zfv 2009)

„Zahlt das die Kasse?“

Obige Frage ist die wohl am häufigsten gehörte im Rahmen von Patientenberatungsgesprächen, bei denen es um Vorsorge- oder Prophylaxeleistungen geht. Sie zeigt, dass das Beratungsgespräch bis zu dieser Stelle vom beratenden Arzt nicht aktiv genug geführt worden ist. Wäre es das, so hätte der Arzt bereits zu Beginn des Gespräches etwa folgenden Satz einfließen lassen: „Ihre Krankenkasse übernimmt diese Leistung natürlich nicht. Wie der Name schon sagt, springt die ja erst ein, wenn ein Schaden bereits entstanden ist - so wie eine Feuerversicherung auch erst dann zahlt, wenn es gebrannt hat“.

Es ist also ungünstig, zu warten, bis der Patient von sich aus nach dem Preis oder der Zuzahlung für eine Leistung fragt - wird aber dennoch gern getan, weil Gespräche über den Preis als kritisch gelten. Dabei gilt: Der Patient „spiegelt“ nur das Verhalten seines Arztes. Hat der ein Problem mit Zuzahlung oder Preis, so merkt der Patient dies an dessen Körpersprache (Rückwärtsbewegungen, Abbrechen des Blickkontaktes) und an seinem sprachlichen Ausdruck: „Naja, leider ist es so, dass die Kasse das nicht übernimmt...“ - wieso leider? Zum Glück! - denn sonst bekämen Sie für diese Leistung ja auch wieder nur ein paar Kassenpunkte. Statt dessen also lieber: „Zum Glück ist es so, dass die Kasse Ihnen die Entscheidung überlässt, ob Sie lieber jetzt eine kleine Summe in Vorsorge investieren, oder später einen sehr viel größeren Betrag, wenn ein ernsthafter Schaden entstanden ist.“
Zögern Sie nicht: „Vielleicht“, „möglicherweise“ „unter Umständen“ und „eventuell“ haben im Beratungsgespräch nichts zu suchen. Wer so wenig sicher in seinen Formulierungen erscheint, den darf es nicht wundern, dass der Patient diese Gemütslage durch eigene Unsicherheit und Entscheidungsunwilligkeit spiegelt.
 
Nennen Sie die Leistung, die Sie anbieten, auch nicht „hochwertig“ - das bedeutet für den Patienten „teuer“. Bieten Sie ihm stattdessen eine Leistung an, die „vernünftig“ und „preiswert“ ist. An dieser Stelle hat manch einer seine liebe Not, weil er die eigenen Leistungen nicht für preiswert (d.h. ihren Preis wert), sondern für teuer hält! Wie bitte wollen Sie einen Patienten von einer Leistung überzeugen, die Sie selbst für teuer oder gar für „zu teuer“ halten? (Ein gedankliches Problem vieler Helferinnen). Das heißt im Umkehrschluss natürlich: Wenn Sie kein Problem mit dem Preis haben, wird es Ihr Patient auch nicht haben - er spiegelt nämlich unbewusst Ihr Denken.

Und wenn das Kind dann doch einmal in den Brunnen gefallen ist und der Patient von sich aus danach fragt, ob seine Kasse diese Leistung übernimmt, dann hilft nur noch eines: Halten Sie den Blickkontakt (aber starren Sie den Patienten nicht an!), lächeln Sie entspannt und antworten Sie: SELBSTVERSTÄNDLICH NICHT. Alles, was Sie dann noch sagen müssen, steht schon weiter oben in diesem Text. Wenn es in Ihrem Denken eine Selbstverständlichkeit ist, dass diese Leistung eine Selbstzahlerleistung ist, dann wird es dies auch im Denken von immer mehr Ihrer Patienten.

Bevor Sie sich nun über diesen Beitrag zu ärgern beginnen, denken Sie immer daran: Sie können auch alles so lassen, wie es ist. Denken Sie, was Sie wollen und glauben Sie kein Wort von dem, was hier steht - probieren Sie es einfach nur ab morgen aus. Dankesbriefe sowie Geld- oder Sachspenden wollen Sie bitte ausschließlich an unsere Firmenadresse senden.

Frank Frenzel
Frank Frenzel, Dipl.-Psych, Praxiscoach und Trainer hat in den letzten 10 Jahren einige hundert Praxen in den Bereichen Praxismarketing, Steigerung von Praxisumsatz und Gewinn und Patientenansprache / Patientenmotivation zu Selbstzahlerleistungen trainiert. Er ist Autor des Buches "Quick Steps Dental - Privatleistungen: Einfach, schnell und überzeugend erklärt". Weitere Informationen finden Sie unter: www.profitraining.de/kolumne.php

Grundlagen des Qualitätsmanagement: der PDCA-Zyklus

Qualitätsmanagement ist nach DIN EN ISO 9000 definiert als „aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität.“ Diese umfassen üblicherweise das Festlegen der Qualitätspolitik und der Qualitätsziele, die Qualitätsplanung, die Qualitätslenkung, die Qualitätskontrolle und die Qualitätsverbesserung (vgl. Abbildung 7). In dieser Definition wird der von dem amerikanischen Unternehmensberater William Edwards Deming bereits in den fünfziger Jahren veröffentlichte Demingkreis aufgegriffen. Dieser beschreibt einen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der aus den vier Phasen Planung (Plan), Lenkung (Do), Prüfung (Check) und Verbesserung (Act) besteht und daher auch PDCA-Zyklus genannt wird.

Um laufend die Effizienz sowie die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit zu verbessern, müssen alle Arbeitsabläufe in einem über die Zeit stets wiederkehrenden Prozess

• hinreichend geplant werden
• ordentlich ausgeführt werden
• wo sinnvoll und möglich überprüft werden
• gegen Fehler abgesichert werden

Festlegung der Qualitätspolitik
In der Qualitätspolitik (= Praxispolitik) werden die grundlegenden qualitätsbezogenen Absichten formuliert und damit der Rahmen bezüglich der Grundsätze und Ziele der Praxis sowie des Qualitätsmanagement-Systems abgesteckt. Die Qualitätspolitik sollte angemessen sei n, eine Verpflichtung zur Erfüllung auf allen Ebenen und zur ständige Verbesserung der Wirksamkeit enthalten und einen Rahmen bieten, um die Qualitätsziele abzuleiten.

Die Qualitätspolitik behandelt folgende Themen:

• Wert und Art der Erfolgsfaktoren der Praxis
• Niveau und Art künftiger, für den Praxiserfolg erforderlicher Verbesserungen
• Grad der erwarteten oder gewünschten Kundenzufriedenheit
• Betreuung der Mitarbeiter
• zu berücksichtigende Erwartungen anderer relevanter Zielgruppen
• benötigte Ressourcen
• potenzielle Beiträge von Lieferanten und Partnern

Die Festlegung der Qualitätspolitik ist eine wichtige Führungsaufgabe. Die Qualitätspolitik stellt ebenso wie die Personal-, Finanz-, Vertriebs- und Einkaufspolitik eine strategische Komponente der Unternehmenspolitik dar und sollte in regelmäßigen Abständen neu bewertet werden.
Für den Praxisinhaber ist die Qualitätspolitik ein Mittel, um die Praxisorganisation zur kontinuierlichen Verbesserung ihrer Leistung zu führen. Dazu muss sie allerdings mit der Vision und Strategie über die Zukunft der Praxis vereinbar sein, wirksam formuliert und effizient im Team bekannt gemacht werden.

Festlegung der Qualitätsziele
Aus den in der Qualitätspolitik formulierten qualitätsbezogenen Absichten müssen die Qualitätsziele abgeleitet werden. Sie legen die nach innen gerichteten Wertmaßstäbe für die Qualität fest und müssen mit den prozessspezifischen Zielen in Einklang stehen. Ziele sollten systematisch bewertet und bei Bedarf überarbeitet werden.

An die Zieldefinition sind folgende Anforderungen zu stellen:

• Ziele sollten keinen Interpretationsspielraum lassen. Sie sind so präzise wie möglich zu definieren.
• Ziele müssen messbar sein, damit die Zielerreichung eindeutig mit ja oder nein beantwortet werden kann.
• Ziele müssen unter Berücksichtigung der gegenwärtigen und zukünftigen Rahmenbedingungen realistisch und mit vertretbarem Aufwand erreichbar sein.
• Ziele sollten zur Leistungsverbesserung anregen.

Für noch nicht erreichte Ziele sind Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Termine zu planen.

Qualitätsplanung
Die Führungsaufgabe der Qualitätsplanung besteht darin, die zur Erreichung der Qualitätsziele relevanten Prozesse zu spezifizieren und die dafür erforderlichen Ressourcen bereitzustellen. An dieser Stelle tritt die Leitidee jeglichen Qualitätsmanagements zu Tage. Wer Qualität nachweisen will, muss Transparenz schaffen, indem er die Realität schriftlich abbildet. In welchem Umfang das geschieht, hängt entscheidend von dem zugrunde liegenden Qualitätsstandard und der mit QM verfolgten Zielsetzung ab.

Qualitätsmanagement in der Praxis bedeutet, gesunden Menschenverstand anzuwenden – und zwar mit Augenmaß vor allem in den störanfälligen Bereichen. Sofern Sie bzgl. der Prozessabdeckung und des Detailgrads keinen Auflagen unterliegen, sollten Sie die Qualitätsplanung zunächst auf diejenigen Bereiche konzentrieren, die für reibungslose Arbeitsabläufe wichtig sind. Dem Zahnarzt fehlt in einem staatlich gelenkten und budgetierten System ein wesentliches Gestaltungselement, da er die Preise nicht frei festsetzen kann.

Wesentliche Grundlagen einer wirksamen und effizienten Qualitätsplanung sind:

• Strategie der Praxis (5-Jahres-Vorausschau)
• Qualitätsziele
• Anforderungen der relevanten Zielgruppen
• gesetzliche und behördliche Anforderungen
• Leistungsdaten der Produkte
• Leistungsdaten der Prozesse
• aus Erfahrungen gezogene Lehren
• erkannte Verbesserungspotenziale
• Daten zur Risikobewertung und –minderung Neben der Beschreibung der Leistungserbringung sollte die Qualitätsplanung insbesondere folgende Fragen beantworten:
• Welche Fertigkeiten und Kenntnisse werden benötigt?
• Wer ist für die Verwirklichung von Prozessverbesserungen verantwortlich?
• Welche personellen, infrastrukturellen und finanziellen Ressourcen werden benötigt?
• Welche Methoden und Hilfsmittel sind erforderlich, um Verbesserungen zu erreichen?
• Welche Indikatoren sind geeignet, um die tatsächlich erreichten Leistungsverbesserungen zu messen bzw. zu beurteilen?
• Welche Anforderungen bestehen an die Dokumentation?

Qualitätslenkung
Durch die Qualitätslenkung soll im laufenden Betrieb die Erfüllung der definierten Qualitätsziele sichergestellt werden. Dementsprechend umfasst sie Arbeitstechniken und Tätigkeiten sowohl zur Überwachung von Prozessen als auch zur Beseitigung von Ursachen nicht zufriedenstellender Ergebnisse. Wesentliche Aufgaben der Qualitätslenkung sind das Fehlermanagement und das Beschwerdemanagement.

Qualitätskontrolle
Gegenstand der Qualitätskontrolle sind alle Maßnahmen, die auf das Erzeugen von Vertrauen gerichtet sind, dass die Qualitätsanforderungen erfüllt werden bzw. ein festgelegtes Qualitätsniveau erreicht wird.

Zu den Elementen der Qualitätskontrolle zählen:

• Sichtkontrollen im Rahmen der Behandlung
• Wareneingangs- und Rechnungsprüfungen
• Lieferantenbewertungen
• Patienten- und Mitarbeiterbefragungen
• Managementbewertungen
• Praxisbegehungen
• Begutachtungen
• Qualitätszirkel
• interne Audits und Zertifizierungen

Die Ergebnisse der verschiedenen Qualitätskontrollen sind systematisch zu bewerten, um die Wirksamkeit und Effizienz der Prozesse in der Praxis sicherzustellen. Aus den Schwachstellen ergeben sich Ansatzpunkte zur Verbesserung.

Qualitätsverbesserung
Ein wesentliches Element des Qualitätsmanagements ist der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP). KVP bedeutet „stetige Verbesserung mit möglichst nachhaltiger Wirkung“ und bezieht sich auf die Qualität in der Praxisführung, der Patientenversorgung und dem Praxisservice.
Gelebt wird der KVP durch stetige Verbesserungsschritte in kontinuierlicher Teamarbeit. Grundvoraussetzung dafür ist die Aufgeschlossenheit aller Beteiligten, Ideen, Anregungen und konstruktive Kritik positiv aufzunehmen und sich mit Schwachstellen, Beinahefehlern sowie Fehlern der Praxis offen auseinanderzusetzen. Da statistisch eine Vielzahl von Beinahefehlern auf einen Fehler kommen, bieten erstere einen großen Hebel für Verbesserungen.
Der KVP ist ein unverzichtbarer Bestandteil der DIN EN ISO 9001, wird aber auch in der „Richtlinie des Gemeinsamen Bundesausschusses über grundsätzliche Anforderungen an ein einrichtungsinternes Qualitätsmanagement in der vertragszahnärztlichen Versorgung“ explizit gefordert.

Anton Demling, Heiko Häckelmann,
aus: Miniguide QM (zfv 2010)

Grundlagen des Qualitätsmanagement: Qualität messbar machen

Qualitätsmerkmale
Qualität messbar zu machen, setzt voraus, dass die Qualitätsmerkmale identifiziert werden, die eine Einzelperson oder Zielgruppe bewusst oder unbewusst zur qualitativen Beurteilung heranzieht. Angesichts der Vielfalt der interessierten Parteien sollte bei der Defi nition des Qualitätsniveaus der Praxis berücksichtigt werden, dass jede der oben genannten Zielgruppen spezifische Anforderungen stellt. Betriebswirtschaftlich sind insbesondere diejenigen Qualitätsmerkmale interessant, die mit möglichst geringem finanziellem und zeitlichem Aufwand die größtmögliche Wirkung entfalten. Es muss sich dabei allerdings um inhärente (= innewohnende) Merkmale handeln, die zu einer Bewertung tatsächlich geeignet sind. Auch wenn die Zahlungsbereitschaft eines Kunden mit dem erwarteten Qualitätsniveau korreliert, ist der Preis z. B. kein Qualitätsmerkmal, da er nahezu beliebig festgesetzt werden kann. Im medizinischen Bereich kommt erschwerend der Sachverhalt hinzu, dass die meisten Zielgruppen einer Zahnarztpraxis weder alle relevanten Qualitätsmerkmale kennen noch beurteilen können. Insbesondere die Fachkompetenz kann ein Laie nicht objektiv einschätzen. Stattdessen greift er auf weiche Faktoren zurück, die letztlich eher auf das zwischenmenschliche Vertrauensverhältnis abzielen.

Einstufung von Qualitätsmerkmalen
Während man sich über die expliziten Anforderungen bewusst ist, sind die impliziten Anforderu ngen im Unterbewusstsein verankert. Aber nicht jede erfüllte Forderung führt im gleichen Maß zur Zufriedenheit. Abbildung 5 zeigt die drei Ebenen, auf denen Zufriedenheit in Abhängigkeit von Erwartungshaltung und Erfüllungsgrad definiert werden kann.

Qualitätsebenen nach Donabedian
Diese Überlegungen führten bereits in den 1960er-Jahren zu der heute international anerkannten Einteilung von Qualität nach Avedis Donabedian in drei Ebenen

Strukturqualität
Die Strukturqualität bezieht sich auf die Aufbau- und Ablauforganisation der Praxis sowie die für die Leistungserbringung erforderlichen Produktivfaktoren . Dazu zählen insbesondere der Ausbildungsstand und die fachliche Qualifikation des Praxisteams, die Praxisräume und die technische Ausstattung, der medizinische Sachbedarf sowie die finanziellen Mittel und die gesetzlichen Grundlagen. Im Hinblick auf die medizinischen Grundforderungen zeigt die Strukturqualität auf, ob die Voraussetzungen erfüllt sind, um bestimmte Diagnose- oder Therapiemaßnahmen ausführen zu dürfen. Die Vorgaben hierzu sind in den Richtlinien zur vertragszahnärztlichen Versorgung festgelegt, so dass sich die Strukturqualität in diesem Bereich formal nachweisen lässt.

Donabedian vertritt die Hypothese, dass eine positive Korrelation zwischen der Qualität der eingesetzten Mittel einerseits und der Qualität der medizinischen Versorgung andererseits anzunehmen ist. Das heißt, mit qualifi ziertem Personal, einer hochwertigen technischen Ausstattung und einer guten Organisation lassen sich leichter gute medizinische Ergebnisse erzielen.

Prozessqualität
Die Prozessqualität resultiert aus der Beschaffenheit aller Arbeitsabläufe in der Praxis. Auf dieser Ebene wird das gesamte Leistungsspektrum erfasst. Dazu zählt primär die komplette Patientenversorgung, sekundär aber auch die Prozesse zur Unterstützung und Aufrechterhaltung des Praxisbetriebs sowie zur Führung der Praxis. Eine medizinische Grundforderung ist, dass der Umfang und der Ablauf der diagnostischen und therapeutischen Maßnahmen den anerkannten Regeln der medizinischen Wissenschaft und den Erfahrungen der (zahn-)ärztlichen Berufspraxis entsprechen.

Donabedians Hypothese lautet, dass ein reibungsloser, hochwertiger Behandlungsprozess zu einem guten Behandlungsergebnis führt.

Ergebnisqualität
Bei der Ergebnisqualität wird der Umfang der Zielerreichung betrachtet. Das heißt, das Behandlungsergebnis wird anhand des erreichten Gesundheits- und Zufriedenheitszustands des Patienten bewertet. Der Zusammenhang zwischen Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität ist nicht als Gleichung S+P=E zu sehen. Da der zu erwartende positive Einfluss zwischen den Ebenen keinen Gesetzmäßigkeiten unterliegt, sind die Struktur- und Prozessqualität nur bedingt zur Qualitätsbeurteilung geeignet. Die Ergebnisqualität wird oft als primärer Beurteilungsmaßstab für medizinische Leistungen herangezogen. Dies ist aber unproblematisch, da in der Regel Veränderungen im Gesundheitszustand eines Patienten nicht operational definiert werden und nicht immer eindeutige Erklärungen in Form von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen existieren. Das heißt, dass die Ergebnisqualität der Behandlung nicht eindeutig ermittelt werden kann.

Um den Grad der Zielerreichung und die Versorgungsqualität evaluieren zu können, bedarf es eindeutiger Behandlungsziele und exakter Vorgaben für den einzelnen Behandlungsfall. Dazu zählt auch die Definition aussagefähiger Referenzpunkte in Form von Qualitätsindikatoren und Qualitätskriterien.

Für die Qualität der erbrachten Gesamtleistung, also die Ergebnisqualität der Praxis als Ganzes, sind zusätzlich auch noch das wirtschaftliche Ergebnis (Einhaltung des Kostenrahmens) sowie die Zufriedenheit der sonstigen Zielgruppen (z. B. des Praxisteams)
zu betrachten.

Anton Demling, Heiko Häckelmann,
aus: Miniguide QM (zfv 2010)

Grundlagen des Qualitätsmanagement: Was ist Qualität?

Obwohl der Begriff an sich keine Bewertung beinhaltet, wird er im Alltag oft wertend gebraucht. Man spricht von „guter Qualität', wenn man subjektiv den Eindruck einer gewissen Wertigkeit hat bzw. die eigene Erwartungshaltungan etwaserfüllt ist. Im Kern geht es dabei um die Beurteilung der realisierten Beschaffenheit des Betrachtungsgegenstands.

Grundsätzlich lässt sich alles, was sich anhand von Merkmalen beschreiben lässt, qualitativ beurteilen. Das können z. B. einzelne Produkte oder Dienstleistungen sein, aber auch ein Unternehmen wie eine Zahnarztpraxis als Ganzes.

In der Literatur findet man diverse Auslegungen des Qualitätsbegriffs. So kann Qualität wert-, produkt- und kundenorientiert definiert werden. Abbildung 1 führt diese Sichten zusammen.

Wertorientierte Sicht
Insbesondere im wirtschaftlichen Kontext wird „Qualität" häufig im Sinne eines allgemeinen Wertmaßstabs verwendet, der die Zweckangemessenheit eines Produktes, einer Dienstleistung oder eines Prozesses zum Ausdruck bringen soll. Qualität hat ihren Preis. Also muss das Verhältnis Kosten-Nutzen bzw. Preis-Leistung stimmen.

Produktorientierte Sicht
Nach der DIN EN ISO 8402 ist Qualität „die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen". Produktqualität ist der Grad der Übereinstimmung zwischen den vorgegebenen Anforderungen und den tatsächlich vorhandenen Produkteigenschaften.

Anhand von Qualitätskontrollen kann die Konformität eines Produktes in Bezug auf die messbaren Anforderungen während des Produktonsprozesses überprüft werden. Jede bei einem Soll-Ist-Vergleich festgestellte Nichterfüllung eines Merkmals stellt einen Fehler dar.

Wenn grundlegende Anforderungen verletzt werden, ist das Produkt fehlerhaft und muss nachgebessert oder ausgesondert werden. Einfachere Fehler können dagegen lediglich zu einer Abstufung auf ein niedrigeres Qualitätsniveau führen und ggf. noch mit einem Preisabschlag verkauft werden (z. B. B-Ware).

Übertragen auf eine Zahnarztpraxis kann man die produktorientierte Sicht am Beispiel einer Totalprothese nachvollziehen. Ein qualitativ hochwertiger Zahnersatz muss passgenau, blasenfrei und glatt sein, gut halten und natürlich aussehen. Aber auch die Praxisleistung als Ganzes lässt sich als Produkt verstehen und bewerten.

Kundenorientierte Sicht
Aus Kundensicht reicht es nicht aus, dass ein Produkt oder eine Dienstleistung einen internen Konformitätstest besteht und damit zu mindest in der definierten Bandbreite fehlerfrei ist. Langfristig wird der Markt zwar automatisch regeln, dass Unternehmen kundenfreundliche Produkte und Dienstleistungen anbieten, aber fehlende Transparenz erschwert eine solche Bereinigung. Ein Kunde fordert, dass seine Erwartungshaltung möglichst vollständig erfüllt wird. Qualität bedeutet für ihn also die perfekte Realisierung der individuellen Anforderungen und macht sich als subjektiv empfundenes Zufriedenheitsniveau bemerkbar.

Die Qualitätsnorm DIN EN ISO 9000 beschreibt Qualität als: „Vermögen einer Gesamtheit inhärenter Merkmale eines Produkts, eines Systems oder eines Prozesses zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien."

Auch hier wird Wert darauf gelegt, dass jedes einzelne Merkmal eines Produkts den Qualitätsanforderungen entspricht. Durch die Einbeziehung von Kunden und Interessierten Parteien wird aber dem Sachverhalt Rechnung getragen, dass ein Unternehmen nur dann langfristig am Markt bestehen kann, wenn es die Zielgruppenerwartungen kennt und seine Strukturen und Arbeitsabläufe konsequent daran ausrichtet.

Eine Herausforderung besteht für den Unternehmer darin, die Kundenerwartungen umfassend zu identifizieren. Fehlen einem Produkt kundenrelevante Merkmale, wirkt sich das negativ auf die (durch den Kunden subjektivwahrgenommene) Qualität aus und ist nicht zu kompensieren. Im Gegensatz dazu ist die Erfüllung von Produktmerkmalen, die ein Kunde gar nicht wünscht, für ihn nutzlos und kann die Qualität nicht positiv beeinflussen.

Aufgrund der subjektiven Auslegung der Qualitätsmerkmale und ihrer Erfüllung gibt es keine absolute Qualität. Ein Produkt kann von verschiedenen Kunden sehr unterschiedlich bewertet werden. Auch daher ist es wichtig, sich mit den Zielgruppen auseinanderzusetzen.

Ein Patient, der bei einer Abdrucknahme stark mit Würgereiz zu kämpfen hat, wird das Abstellen per Akupunktur als Qualitätsmerkmal der Behandlung definieren. Andere Patienten werden dies dagegen gar nicht wahrnehmen und stattdessen andere Anforderungen stellen.

Schwierig wird es dann, wenn Merkmale innerhalb der gleichen Zielgruppe konträr bewertet werden. Eine Praxis mit mehreren Behandlern, kann positiv bewertet werden, weil damit ggf. ein breiteres Behandlungsspektrum angeboten werden kann. Die Praxisgröße kann aber auch negativ ausgelegt werden, wenn die persönliche Atmosphäre darunter leidet.

Zusammenfassung
Zusammenfassend wird Qualität definiert als „Grad, in dem die Erwartungender relevanten Zielgruppen unter den gegebenen Rahmenbedingungen mit einem optimalen Kosten-Nutzen-Verhältnis erfüllt werden."

Die ISO 9000 deutet bereits darauf hin, dass es neben den Kunden (Patienten, Überweiser und Kostenträger) weitere interessierte Parteien gibt, die Qualitätsforderungen stellen. Im Kontext einer Zahnarztpraxis sind die in Abbildung 2 dargestellten Zielgruppen relevant.

Anton Demling, Heiko Häckelmann,
aus: Miniguide QM (zfv 2010)

Die korrekte Rechnung: Verlangensleistungen außerhalb GOZ (§ 2 Abs. 3 GOZ)

Fakt: Prinzipiell können Sie alle wissenschaftlich bekannten zahnärztlichen Leistungen abrechnen, die auf Wunsch des Patienten erbracht werden - auch wenn sie nicht in der GOZ oder GOÄ enthalten sind. Das sind Leistungen,

1. die über das Maß einer zahnmedizinisch notwendigen zahnärztlichen Versorgung hinausgehen (§ 1 Abs. 2 Satz 2 GOZ),
2. die weder im Gebührenverzeichnis der GOZ noch der GOÄ enthalten sind und
3. die keine notwendigen, selbständigen Analogleistungen sind.

Beispiele für nicht in der GOZ enthaltene Verlangensleistungen:

• Sportschutz
• Zahnaufhellung
• Zahnschmuck
• PZR bei kosmetischer Indikation
• Hypnose
• Veneers bei kosmetischer Indikation

Argument: Um diese Leistungen abrechnen zu können, vereinbaren Sie sie vor Behandlungsbeginn schriftlich in einem Heil- und Kostenplan (Muster kann bei der ZA angefordert werden). Bitte die beiderseitigen Unterschriften auf beiden Exemplaren der Vereinbarung nicht vergessen!

Achtung: Ihr HKP muss die Feststellung erhalten, dass eine Erstattung möglicherweise nicht gewährleistet ist.

Fazit: So wird abgerechnet: In der Liquidation muss die einzelne Leistung (die ja nicht in der Gebührenordnung enthalten ist) verständlich „im Klartext“ beschrieben sein und kann nur mit einem kalkulierten Eurobetrag berechnet werden. Hier ist also eine „Pauschalvergütung“ je Leistung richtig, ohne Steigerungsfaktor. Hinter bzw. unter die Leistungsbeschreibung setzen Sie „Leistung auf Verlangen gem. § 2 Abs. 3 GOZ“.

Quelle:
ZA-GOZette, ZA – Zahnärztliche Abrechnungsgenossenschaft eG,
Werftstraße 21, 40549 Düsseldorf,  Telefon: 02 11/56 93 – 0

Marketing und Werbung für den Zahnarzt: Eintrag in Verzeichnisse

Der Eintrag der Praxis in den Gelben Seiten ist bereits seit langer Zeit üblich und unstreitig zulässig. Eine Erscheinung neuer Zeit ist hingegen, dass die Anzeigen, die in solchen Verzeichnissen geschaltet werden, professioneller, aufwändiger und offenbar auch mit höherem finanziellem Aufwand gestaltet werden, als dies früher der Fall war. Dies ist auch ohne weiteres möglich und nicht zu beanstanden.

Ein jüngeres Urteil des VG Münster (19 K 1581/05.T) ist in diesem Zusammenhang beachtlich, weil das VG Münster als zuständiges Berufsgericht in diesem Fall die Werbung eines niedergelassenen Zahnarztes als berufswidrig beurteilt hat, der seine Anzeige gleich mehrfach, nämlich auf etwa jeder vierten Seite der Gelben Seiten platziert hatte. Das VG Münster sah hierin einen Verstoß gegen die Berufsordnung. Zwar dürfe der Zahnarzt Anzeigen in Telefonbüchern schalten, jedoch müsse sichergestellt sein, dass diese nicht nach Form, Inhalt oder Häufigkeit übertrieben wirkten, so das VG Münster. Da hier die Anzeige auf etwa jeder vierten Seite des Telefonbuches erschienen sei, nahm das VG Münster eine übertriebene Häufigkeit der Anzeige an und verurteilte den Zahnarzt zu einer Geldstrafe. Dieses Urteil ist sicher falsch und vor dem Hintergrund der aktuellen Rechtsprechung des Bundesverfassungsgerichts zum zahnärztlichen Werberecht nicht mehr haltbar. Es ist bereits nicht ersichtlich, welche Gemeinwohlbelange dem mehrfachen Abdruck der Werbeanzeige entgegenstehen sollen. Wenn eine Praxis täglich in einer lokalen Tageszeitung Werbeanzeigen schaltet, wird niemand mehr auf die Idee kommen, dies als berufswidrig einzustufen. Ebenso wenig kann es dann berufswidrig sein, wenn in einem Verzeichnis, dass lediglich einmal jährlich erscheint und in dem es aufgrund der Vielzahl der Einträge schwer fällt, eine Werbewirkung zu entfalten, durch kreative Gestaltung ein Werbeeffekt erzielt wird. In jedem Fall aber ist es zulässig, wenn Zahnärzte sich in solche Verzeichnisse eintragen lassen, gleich wer Herausgeber dieser Verzeichnisse ist. Solche Verzeichnisse können beispielsweise die Gelben Seiten oder aber auch moderne Internetverzeichnisse sein.

Allerdings ist bei der Wahl der Rubrik für die Anzeige in den Gelben Seiten die eigene Qualifikation entscheidend. Das Landgericht Köln hatte über einen Fall zu entscheiden, in dem ein Mund-, Kiefer- und Gesichtschirurg sein Inserat in der Rubrik „Ärzte: Plastische Chirurgie“ einstellte, ohne über einen Facharzttitel für plastische Chirurgie oder für plastische und ästhetische Chirurgie zu verfügen. Damit wurde nicht hinreichend deutlich, dass der (Zahn-)Arzt die Leistungen nicht aufgrund einer Facharztausbildung, sondern nur aufgrund von eigenen Angaben erbringt. Die Berufsordnung fordert aber, dass die Qualifikation des Arztes sofort erkennbar sein muss. Mit der Wahl der Rubrik ist also eine Irreführung möglich, so dass dieses Inserat unzulässig war.
Es empfiehlt sich also, bei der Auswahl der Rubrik besondere Sorgfalt walten zu lassen, um eine Abmahnung zu vermeiden.

Katri H. Lyck, Jens Pätzold
aus: Praxisstrategie und Werbung in der Zahnarztpraxis (zfv 2009)

Leistungsabrechnung ist Übungssache

Kennen Sie das? Auszubildende oder Wiedereinsteigerinnen tun sich anfangs oft schwer mit der Leistungsabrechnung. Jetzt gibt´s eine Übungshilfe, die Ihre ZFAs in kurzer Zeit fit macht für das selbstständige Erledigen der Abrechnungen. Das neue Arbeits- und Übungsbuch „Abrechnung für Zahnmedizinische Fachangestellte“.

Das völlig neu konzipierte Buch aus dem Kiehl Verlag setzt auf das erfolgreiche Prinzip „Learning-by-doing“. Durch die Bearbeitung von 100 typischen Behandlungsfällen bereiten sich Auszubildende zielgerichtet auf die Zwischen- und Abschlussprüfung vor. Berufsrückkehrerinnen und Mitarbeiterinnen, die nach längerer Zeit wieder mit Abrechnungsaufgaben betraut werden, gewinnen dadurch ihre Sicherheit für die praktische Anwendung der Abrechnungsbestimmungen nach BEMA und GOZ zurück.

Durch viele Abbildungen, Zeichnungen und Übersichten sind die Übungsfälle und Arbeitsblätter besonders anschaulich. Die notwendige Theorie ist auf das wesentliche reduziert und leicht verständlich. Alle Behandlungsfälle können auch mit einer Anwendersoftware in der Praxis gelöst werden.

Der Lösungsteil zu diesem Übungsbuch ist separat als PDF-Datei erhältlich.

Eine Leseprobe und weitere Informationen zu diesem Buch finden Sie im Kiehl-Shop.

Arbeitsverträge in der Zahnarztpraxis

Die Tätigkeit eines Zahnarztes bringt es zwangsläufig mit sich, dass Mitarbeiter beschäftigt werden. Nicht selten beginnt die Selbstständigkeit eines Zahnarztes mit der Beschäftigung des jeweiligen Lebenspartners/ Ehepartners als erstem Mitarbeiter. Regelmäßig wird von Beginn der selbstständigen Tätigkeit an zumindest auch eine Reinigungskraft beschäftigt. Auch in diesen Fällen handelt es sich um Tätigkeiten aufgrund eines Arbeitsvertrages. In kürzester Zeit beschäftigen Zahnärzte zusätzlich mindestens eine Assistentin für den Bereich des Empfangs sowie eine Assistenz am Behandlungsstuhl. Meist werden sogar drei Helferinnen beschäftigt, um Öffnungszeiten optimal gestalten zu können und auch in Urlaubszeiten voll einsatzfähig sein zu können.

Allen Beschäftigungsverhältnissen liegt ein Arbeitsvertrag zugrunde, unabhängig davon, ob die Arbeitsvertragsparteien (Zahnarzt und Angestellter) detailreiche Verhandlungen über den Inhalt des zukünftigen Beschäftigungsverhältnisses geführt haben oder nicht. Da ein Arbeitsvertrag keiner Schriftform bedarf, wie dies etwa bei der Kündigung eines Arbeitsverhältnisses der Fall ist, besteht ein Arbeitsvertrag auch dann, wenn die Parteien lediglich mündliche Absprachen getroffen haben. Demnach besteht ein Arbeitsvertrag als rechtliche Grundlage des Rechtsverhältnisses zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer bereits dann, wenn sich die Vertragsparteien darüber einig geworden sind, zukünftig als Zahnarzt und Assistent/Assistentin zusammenzuarbeiten.

Die Anbahnung des Arbeitsvertrages

In der Regel wird zunächst eine Stellenausschreibung formuliert, die sodann in der Presse und/oder in verschiedenen Internetforen platziert wird. Bei der Formulierung der Stellenausschreibung fangen die Herausforderungen für den Arbeitgeber jedoch bereits an. Denn mit der Neuschaffung (Inkrafttreten am 18.08.06) des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) hat der Gesetzgeber erhebliche Hürden an den Arbeitgeber gestellt, durch die eine Diskriminierung der Arbeitsuchenden verhindert werden soll.

AGG – Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz

Mit dem AGG hat der Schutz vor Diskriminierung insbesondere Eingang in das Verhältnis Arbeitgeber/Arbeitnehmer sowie im Berufsleben im Übrigen und damit auch in den deutschen Praxisalltag gefunden. Im AGG hat der Gesetzgeber mittels verschiedener Diskriminierungsmerkmale die Benachteiligungen wegen

• der Rasse
• der ethnischen Herkunft
• des Geschlechts
• der Religion oder Weltanschauung
• einer Behinderung
• des Alters
• sowie der sexuellen Identität

insbesondere im Arbeitsrecht grundsätzlich verboten. Die Bestimmungen des AGG gelten gleichermaßen für Arbeitnehmer sowie Auszubildende. Die Wirkung des AGG soll nicht erst während des bestehenden Arbeitsverhältnisses vor Diskriminierung schützen, sondern schon bei der Anbahnung eines Anstellungsverhältnisses, also schon während der Stellenausschreibungs- sowie Bewerbungsphase. Vereinzelt wurde bereits festgestellt, dass sich Scheinbewerber Fehler von Arbeitgeber bei der Arbeitnehmersuche zu nutzen machen, ohne die ausgeschriebene Stelle tatsächlich anzustreben. Denn das AGG bietet neben der Geltendmachung eines Unterlassungsanspruchs die Möglichkeit, Schadensersatz oder auch Schmerzensgeldansprüche gegenüber dem ausschreibenden Arbeitgeber geltend zu machen. Eine Obergrenze für einen Schadensersatzanspruch hat das AGG lediglich für den Fall der diskriminierenden Nichteinstellung bzw. Bewerberabsage vorgesehen und einen Anspruch auf maximal drei Monatsgehälter beschränkt. Dass das AGG erhebliche Gefahren für den Arbeitgeber beinhaltet, wird besonders dadurch deutlich, dass das Gesetz es den Arbeitnehmern einfach macht, die gesetzlich vorgesehenen Schadensersatzansprüche gegenüber einem Arbeitgeber durchzusetzen. Denn Arbeitnehmern wurde der Beweis einer Diskriminierung und damit die Durchsetzung ihrer Forderungen erleichtert, indem der Arbeitnehmer lediglich Indizien, also Anhaltspunkte für eine Diskriminierung glaubhaft darlegen muss, während der Arbeitgeber sodann verpflichtet ist, den tatsächlichen Beweis zu erbringen, dass eine der Beweispflicht und damit zunächst einmal in der schlechteren Ausgangsposition. Da die Begründung eines neuen Anstellungsverhältnisses regelmäßig mit einer Stellenausschreibung beginnt, sollten Arbeitgeber bereits zu diesem Zeitpunkt die Regelungen des AGG berücksichtigen.

Für die Stellenanzeige bedeutet das, dass lediglich sachliche Kriterien Eingang in den Stellenanzeigentext finden dürfen. Unsachliche sowie differenzierende Merkmale wie z. B. die Formulierung „junger Studienabsolvent“ oder aber „für unser junges Team suchen wir jungen Mitarbeiter“ sind zu unterlassen, denn damit läuft der Arbeitgeber Gefahr, ältere Absolventen bzw. ältere Arbeitnehmer wegen ihres Alters zu diskriminieren. Darüber hinaus sollte eine Stellenanzeige stets geschlechtsneutral formuliert werden. Auch ist die Forderung eines Mindest- oder Höchstalters zu unterlassen. Wer auf Nummer sicher gehen will, sollte in seiner Stellenanzeige explizit darauf hinweisen, dass bei der Erstellung eines Lebenslaufs auf Angaben über das Alter, den Familienstand sowie ein beigefügtes Foto verzichtet werden soll. Denn einem Bewerber, der anhand eines Fotos eindeutig einer Religionsgruppe oder einer Rasse zugeordnet werden kann, wird damit bereits von vornherein ein Diskriminierungsargument/-indiz an die Hand gegeben, welches gegen den Arbeitgeber im Falle einer Absage Verwendung finden kann. Bei der Durchführung eines Bewerbungsgesprächs sollten die Regelungen des AGG weiterhin Beachtung finden: Um sich als Arbeitgeber gegen Diskriminierungsvorwürfe auch im Rahmen des Bewerbungsgespräches abzusichern, sollte ein Bewerbungsgespräch stets mit einem Zeugen durchgeführt und das Bewerbungsgespräch protokolliert werden. Empfehlenswert ist es, Bewerbungsgespräche anhand eines festen Fragenkatalogs durchzuführen, der daraufhin überprüft wurde, keines der Diskriminierungsmerkmale im Sinne des AGGs zu verletzen. Das heißt, dass der Fragenkatalog jeden Bezug zur Rasse, ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, etwaiger Körperbehinderungen, des Alters oder der sexuellen Identität vermeidet. Wer sich bei der Aufstellung eines solchen Fragenkatalogs unsicher ist, sollte diesen durch einen Fachanwalt für Arbeitsrecht überprüfen lassen.

Jens Pätzold
aus: „Arbeitsrecht für Zahnärzte“ (zfv 2008)

 

 

Arbeitsanweisung für die Arbeiten im unreinen Bereich als Sterilisationsvorbereitung

Der Transport der benutzten Instrumente erfolgt durch die Zahnarzthelferin/Zahnmedizinische Fachangestellte in einem verschließbaren Behälter. Dieser Behälter dient als Schutz während des Transportweges. Die weitere Versorgung der benutzten Instrumente erfolgt im unreinen Bereich. Die zuständigen Mitarbeiterinnen können im Praxis-Organigramm benannt werden. Sie schützen sich für die Arbeiten in diesem Bereich durch einen Bereichskittel, möglichst wasserdicht, eine Schutzbrille mit seitlicher Schutzabdeckung und Haushaltshandschuhen.

Falls notwendig, tragen sie zusätzlich eine wasserdichte Schürze. Die benutzten Instrumente werden aus dem Transportbehälter entnommen und in den Behälter mit Desinfektionslösung gelegt. Hierbei wurde im Vorfeld die Desinfektionslösung nach Herstellerangaben und Arbeitsanweisung hergestellt. Bei der Lagerung der Instrumente in dieser Lösung ist darauf zu achten, dass die Instrumente blasenfrei und vollständig von der Lösung bedeckt gelagert werden.

Des Weiteren ist darauf zu achten, dass Instrumente mit Gelenken im geöffneten Zustand gelagert werden. Die Lagerzeit entspricht den Herstellerangaben der Desinfektionslösung und wird durch einen Kurzzeitwecker kontrolliert.
Das Ende des Desinfektionsbades wird durch das Klingeln des Kurzzeitweckers kenntlich gemacht. Die Mitarbeiterin entnimmt das Instrumentengut der Desinfektionslösung, spült und reinigt die Instrumente unter fließendem Wasser. Die Lagerung der gereinigten Instrumente erfolgt auf einer desinfizierten, trockenen metallischen Unterlage. Bei diesem Vorgang werden die Instrumente im Vorfeld auf Unversehrtheit kontrolliert.

Anschließend erfolgt die Lagerung der Instrumente in einem weiteren Behälter mit entsprechender Desinfektionslösung (Kurzzeitwecker). Die Arbeit im unreinen Bereich ist hier beendet und ab jetzt beginnen die Arbeiten im reinen Bereich.
Bei der Spülung der aus der Desinfektionslösung entnommenen Instrumente kann je nach Praxisausstattung entweder normales Leitungswasser oder demineralisiertes Wasser benutzt werden. Vorteil des demineralisierten Wassers ist, dass es zu keiner Kalkablagerung an den Instrumenten kommt.

Es hat ein Kleidungswechsel und eine hygienische Händedesinfektion mit Haushaltshandschuhen zum Abschluss der Tätigkeit im unreinen Bereich zu erfolgen.

Ramona Lindner-Wiedemuth, Wolfgang Brahm
aus: Hygiene in der Zahnarztpraxis - Band 1 (zfv 2009)

Hygiene in der Zahnarztpraxis – Arbeitsanweisungen Teil 1

Arbeitsanweisungen können für alle Bereiche der täglichen Praxisarbeit erstellt werden.
Dann müssen sie für jeden Mitarbeiter verständlich und zugänglich sein. Sie sind
besonders wichtig für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter. So wird die Einarbeitung
vereinfacht und verbessert.

Arbeitsanweisungen enthalten z. B.:

• Titel der Anweisung
• Zielsetzung
• Geltungsbereich
• Verantwortlicher für die Anweisung
• Regelungshinweis
• Mitgeltende Unterlagen
• Aufzeichnungen
• Anmerkungen
• Verteiler
• Formalien

Im Folgenden sehen Sie beispielhafte Arbeitsanweisungen, immer unter der Voraussetzung, dass diese Anweisungen nicht ohne weiteres übernommen werden sollen, sondern vom Leser für die Praxis dann noch individualisiert werden müssen.

Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass alle Mitarbeiter einer Praxis die vorliegenden Arbeitsanweisungen zur Kenntnis nehmen und dies durch ihre Unterschrift bestätigen. Eine Arbeitsanweisung gibt vor, wie bestimmte Arbeitsaufgaben durchzuführen sind, wer sie durchführt, wann er dies tut und auch womit dies erfolgt. Die Arbeitsanweisung ist an einen bestimmten Prozess bzw. ein Produkt und an einen Arbeitsplatz gebunden. Sie ist eine Hilfe für jeden Mitarbeiter, damit dieser seine Aufgaben qualitätsgerecht erfüllen kann. Die einzelnen Arbeitsschritte werden hierbei als Checkliste dargestellt. Der Einsatz einer Arbeitsanweisung dient dem Qualitätsmanagement einer Praxis. Hierbei werden die Mitarbeiter unterstützt, wenn trotz Erfahrung und Qualifikation wiederholt dieselben Fehler gemacht werden. Die Arbeitsanweisungen dienen auch für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter.

Jeder Praxisinhaber kann selber festlegen, wie eine Arbeitsanweisung auszusehen hat, sie wird also individuell für die Praxis erstellt.

Schreibe eine Arbeitsanweisung immer so, dass jeder Anwender damit arbeiten
kann!

Das Erstellen einer Arbeitsanweisung
Im Folgenden können Sie nachvollziehen, wie Arbeitsanweisungen (AA) erstellt werden.

Beispiel 1
Arbeitsanweisung für die Entsorgung gebrauchter Instrumente:
Zum Ende einer Behandlung werden die gebrauchten Instrumente entsorgt. Das Behandlungszimmer wird für die nächste Behandlung vorbereitet. Je nach Verschmutzung werden die Instrumente vorgereinigt. Hierbei wird die assistierende Mitarbeiterin diese Vorreinigung vornehmen. Dazu trägt sie Handschuhe.
Des Weiteren nimmt die Stuhlassistentin zur Vorreinigung der benutzten Instrumente einen Zellstoff Tupfer. Erfolgte die Vorreinigung, werden die verunreinigten Tupfer im normalen Hausmüll entsorgt. Die benutzten Instrumente werden – bei der so genannten Trockenentsorgung – in einem Behälter bis zur weiteren Bearbeitung aufbewahrt. Wichtig ist, dass dieser Behälter verschließbar ist, um die benutzten Instrumente zum gegebenen Zeitpunkt zum unreinen Bereich zu transportieren.
Die oben beschriebenen Tätigkeiten werden als Arbeitsanweisung z. B. so formuliert:

Ramona Lindner-Wiedemuth, Wolfgang Brahm

aus: Hygiene in der Zahnarztpraxis - Band 1

Abrechnungstipp: Verlangensleistungen (§ 1 Abs. 2 GOZ)

Fakt: Medizinisch nicht notwendige Leistungen, die in der GOZ enthalten sind, können Sie also nach GOZ berechnen, sofern sie auf Wunsch des Patienten erbracht werden. Dies gilt für die Hauptleistung und die notwendigen Begleitleistungen.

„Vergütungen darf der Zahnarzt nur für Leistungen berechnen, die nach den Regeln der zahnärztlichen Kunst für eine zahnmedizinisch notwendige zahnärztliche Versorgung notwendig sind. Leistungen, die über das Maß einer zahnmedizinisch notwendigen Versorgung hinausgehen, darf er nur berechnen, wenn sie auf Verlangen des Zahlungspflichtigen erbracht worden sind.“
(§ 1 GOZ Abs. 2)

Argument: „Nach den Regeln der zahnärztlichen Kunst“ bedeutet, dass die zahnärztliche Maßnahme oder Behandlungsmethode wissenschaftlich anerkannt ist. Wichtig ist, dass in der GOZ kein Wirtschaftlichkeitsgebot gilt. So können Sie prinzipiell alle wissenschaftlich anerkannten zahnärztlichen Leistungen abrechnen, ob notwendig oder auf Verlangen. Z.B. ist der Austausch einer intakten Füllung medizinisch nicht notwendig und stellt somit eine Verlangensleistung dar, ebenso die Erneuerung von funktionstüchtigen Kronen aus rein kosmetischen Gründen sowie grundsätzlich jede Verlangensleistung aus rein ästhetischen/kosmetischen Gründen.

Abrechnung: Derartige Leistungen rechnen Sie in der Liquidation nach GOZ ab und kennzeichnen sie als Verlangensleistung (zusätzlicher Text hinter/unter der Leistungsbeschreibung: „Leistung auf Verlangen gem.
§ 1 Abs. 2 GOZ“).

Achtung:

• Die meisten Kostenträger übernehmen solche Leistungen nicht
• Sind diese Leistungen im Versicherungsvertrag nicht ausgeschlossen, müssen sie von den privaten Kostenerstattern übernommen werden
• Oberstes Gebot: Umfassende Aufklärung Ihrer Patienten über die Notwendigkeit/Nichtnotwendigkeit und über die mögliche Nichterstattung
• Nach § 1 (2) GOZ ist eine schriftliche Vereinbarung zwar nicht zwingend vorgeschrieben, aber schon aus Gründen der Beweissicherheit dringend anzuraten!

Quelle:
ZA-GOZette, ZA – Zahnärztliche Abrechnungsgenossenschaft eG, Werftstraße 21, 40549 Düsseldorf, Telefon: 02 11/56 93 – 0

Begründungen bei GOZ- Abrechnung: Verhaltensregeln im Vorfeld und bei der Rechnungslegung

1. Wenn eine Begründung einmal versehentlich auf einer Rechnung fehlen sollte, so ist dieser Mangel, der zunächst den Betrag nicht fällig werden lässt, welcher den 2,3fachen Satz übersteigt, dadurch heilbar, indem man die Rechnung schriftlich vervollständigt. Das geht auf dem Rechnungsformular selber durch einen Nachtrag oder in einem separaten Schriftstück, gekennzeichnet als „Anhang zur Rechnung für Herrn/ Frau…, Datum vom …, Rechnungsnummer … .“ Diese Verfahrensweisen sind beide rechtswirksam.

2. Schwieriger zu heilen und unangenehmer in der Auswirkung sind insgesamt oder für einzelne Leistungen eines Komplexes nicht zutreffende Sammelbegründungen. Eine fehlende Begründung kann auch hier rechtswirksam nachgeholt werden, aber das offensichtliche Nichtzutreffen einer Begründung auf bestimmte Gebührenpositionen hinterlässt zumindest einen negativen Eindruck beim Rechnungsempfänger. Die Begründung (original) „tiefe subgingivale Defekte und extrem dünne Restwände bei eingewucherter, schwallartig blutender Gingiva“ ist eindrucksvoll, aber auf die 507 GOZ (Brückenglied) logisch einfach nicht zutreffend, schon gar nicht auf die Ä1 (Beratung), 001 GOZ (eingehende Untersuchung) oder 002 GOZ (konservierender Heil- und Kostenplan). Und selbst bei den restaurativen Leistungen nach 215 – 217 GOZ (Inlays) und 221, 222 GOZ (konservierende Kronen) trifft diese Begründung wohl nur auf die Teilschritte „Präparation“ und „Abformung“ zu. Die „Schwierigkeit des Krankheitsfalles“ kann eine für eine ganze Anzahl von Leistungen zahnmedizinisch zutreffende Begründung darstellen, doch auch hier ist für jede einzelne Leistung Plausibilität zwischen Leistungsinhalt und Begründung erforderlich und diese Sammelbegründung muss in der Rechnungslegung nachvollziehbar den einzelnen betroffenen Leistungen zugeordnet werden: Auch eine Begründung mit der „Schwierigkeit des Krankheitsfalles“ muss stets einzelleistungsbezogen erfolgen.

3. Wer Begründungen gedankenlos aus Katalogen übernimmt oder übernehmen lässt, damit das betriebswirtschaftlich nötige Honorar erreicht wird, wer somit in Kauf nimmt, dass ggf. auf der Rechnung halb oder gar nicht zutreffende Begründungen aufgeführt werden, für den Patienten nachvollziehbar aus dem eigenen Erlebnis oder sogar auf Wunsch des Patienten, hat langfristig das Arzt-Patienten-Vertrauensverhältnis verspielt.

4. Es ist fürsorglich und richtig, Hilfestellung bei Problemen mit den Erstattungsstellen zu geben, aber auf jeden Fall immer sachlich: Wer emotional reagiert, hat Unrecht. Wer sogar emotional überzieht, übt unvermeidbar auch Druck aus auf den, dem geholfen werden soll, nämlich auf den Patienten bzw. auf den „Zahlungspflichtigen“. Patient und Zahlungspflichtiger sind u. U. zwei verschiedene Personen, von denen wohlmöglich der Zahlungspflichtige den Zahnarzt nicht einmal kennt. Bei ihm oder ihnen wird damit u. U. wohlmöglich das Gefühl erzeugt, Mitschuld an der unnötigen Aufregung, der zusätzlichen Mühe und dem Ärger des Zahnarztes zu tragen. Der eigentliche Verursacher, der Nichterstatter, gerät dann schlussendlich aus dem Blickfeld.

5. Dem zahlungspflichtigen Patienten Hilfestellung zu geben, also z. B. die Erläuterung nach § 10 Abs. 3 Satz 2 GOZ notfalls auch einmal schriftlich zur Weiterverwendung durch den Zahlungspflichtigen abzugeben (nicht unbedingt ohne Kostenersatz), damit er die ihm tatsächlich zustehende Erstattung erlangt, ist u. U. wohl auch noch als eine Nebenpflicht aus dem Behandlungsvertrag anzusehen. Jedoch muss diese Hilfestellung klar begrenzt werden auf eine einmalige, ausreichende Darlegung der Fakten, auf eine laienverständliche und nachvollziehbare Erläuterung der abgegebenen Begründungen. Beim Zahlungspflichtigen darf kein Erläuterungsbedarf mehr verbleiben, er muss die Erläuterung tatsächlich verstanden haben und nachvollziehen können anhand der Darlegungen und ggf. seiner Erinnerung an den Behandlungsverlauf. Es ist richtig, den Zahlungspflichtigen daraufhin am Ende der Erläuterungen gezielt zu befragen und die diesbezügliche Bestätigung im Karteiblatt zu dokumentieren.

6. Es ist ein grober Fehler, Erstattungsversprechen, mündliche Kostenversprechen, Regelungsversprechen mit den Beihilfestellen, der PKV, dem Amtszahnarzt oder Prozessführungsversprechen zu machen. So etwas einzuhalten, ist dem Zahnarzt in Wirklichkeit oftmals gar nicht möglich. Die Frage z. B., was versicherungsvertraglich in den Katalog der konservierenden Leistungen gehört, kann der Zahnarzt zuverlässig nicht beantworten, da die kostenerstattenden Stellen in ihren Verträgen oder Richtlinien diese Leistungen völlig unbeeinflusst von der GOZ da einstufen, wo sie es für angebracht halten. Davon hängt aber u. U. ab, welcher Prozentsatz erstattet wird, z. B. 100 % oder nur 80 %. Das Versprechen abzugeben oder auch nur den Eindruck einer gesicherten Erstattung bis zum 3,5fachen Gebührensatz zu erwecken, wird oft zum Bumerang, sei es bei auf 2,3fach begrenzten Versicherungsverträgen oder sei es nur bei einer gebührenrechtlich zutreffenden, aber angeblich beihilferechtlich nicht relevanten bzw. durch Beihilferichtlinien ausgeschlossenen Begründung. Man darf sich als Zahnarzt nicht involvieren lassen in ein Rechtsverhältnis, an dem man in Wirklichkeit nicht beteiligt ist und in dem man keine Kompetenz hat, nämlich in das Rechtsverhältnis zwischen Versichertem/ Beihilfeberechtigtem und seiner erstattenden Stelle. Es gibt einfach zu viele verschiedene und unterschiedliche Beihilfe- und Versicherungsbestimmungen! Wer sich in ein Vertragsverhältnis einmischt, an dem er nicht beteiligt ist, wird fast immer zum „bösen“ Dritten und nun nicht mehr Unbeteiligten, auf den die eigentlichen Kontrahenten zum Schluss oftmals vereint eindringen und Druck ausüben. Ganz praktisch führt das u. a. dazu, dass man immer ausschließlich dem Patienten antworten sollte, sowohl mündlich als auch schriftlich; dazu zwingt bereits in den allermeisten Fällen die Wahrung des Patientengeheimnis.

Peter H. G. Esser
Lesen Sie weiter in der Begründungsfibel. 4. Auflage 2010 (zfv)

 

 

 

 

Praxisübernahme: Übergabe der Patientenkartei

Ein großes Problem ist die Übergabe der Patientenkartei. Es liegt im Interesse beider Seiten, dass diese mit der Praxis übergeben wird. Der Verkäufer hat kein Interesse und oft auch gar keine Möglichkeit, diese viele Jahre bis zum Ablauf der Aufbewahrungspflicht – bei Röntgenbildern kann diese in Einzelfällen fast 28 Jahre betragen – zu verwahren und kurzfristig Einsicht zu gewähren. Der Käufer wiederum hat ein großes Interesse an der Übernahme der Patientenkartei, da der Patientenstamm ja ein wichtiger, Wert bildender Faktor der Praxis ist. Schließlich haben eigentlich auch die Patienten ein Interesse daran, dass die sie betreffenden Unterlagen an den Käufer übergeben werden, damit dieser die Behandlung sachgerecht fortsetzen kann. So ist ja z. B. insbesondere bei älteren Patienten von Interesse, ob ein Zahn, den der Käufer überkronen will, vor einigen Jahren direkt überkappt wurde und deshalb eine erhöhte Gefahr einer Pulpitis besteht.

Trotz dieser gleichlaufenden Interessenlage aller Beteiligten hat der Bundesgerichtshof (BGH) eine einfache Übergabe der Patientenkartei verboten. Mehr noch: Ein Praxiskaufvertrag, der eine solche Übergabe vorsieht, ist nach Ansicht des BGH nichtig, d. h., er muss auf Betreiben des Käufers rückabgewickelt werden. Dann treten für den Verkäufer wie oben angedeutet fatale Folgen ein: Er muss dem Käufer den Kaufpreis zurückzahlen. Zwar erhält er auch seine Praxis zurück, nur kann er damit nichts anfangen. Deshalb liegt es im Interesse des Verkäufers, in den Praxiskaufvertrag keinesfalls eine einfache Übergabe der Patientenkartei aufzunehmen. Wie ist zu verfahren? Der BGH begründet seine Auffassung mit der ärztlichen Schweigepflicht, d. h., ein Arzt darf alles, was ihm im Rahmen seiner ärztlichen Berufstätigkeit bekannt geworden ist, nicht an andere weitergeben, auch nicht an andere Ärzte wie den Praxisnachfolger.

Verstößt er gegen diese Schweigepflicht, macht er sich sogar strafbar. Der BGH schließt eine Übergabe der Patientenkartei nicht kategorisch aus, er verlangt nur, dass jeder Patient zuvor in die Übergabe der ihn betreffenden Behandlungsunterlagen einwilligen muss. Rein theoretisch könnte der Verkäufer alle seine Patienten anschreiben und um schriftliche Einwilligung in die Übergabe bitten. Wahrscheinlich würden dies einige Patienten auch tun, jedoch längst nicht alle. Bei manchen Patienten könnte ein solches Schreiben sogar negativ aufgenommen werden, da viele Menschen misstrauisch werden, wenn sie etwas unterschreiben sollen.

Eine weitere Möglichkeit ist, die Patienten bei einem regulären Besuch in der Praxis um eine solche schriftliche Einwilligung zu bitten. Diese kann allerdings nur zugunsten eines bestimmten Arztes, nicht pauschal für einen irgendwann eintretenden Praxisnachfolger erteilt werden. Es muss also ausdrücklich formuliert werden, an welchen konkreten Arzt die Behandlungsunterlagen weitergegeben werden dürfen. Auf diese Weise wird man eine Reihe von Einwilligungen erhalten, jedoch sicher nicht von allen Patienten. Deshalb kann auch bei einem solchen Vorgehen nicht die gesamte Patientenkartei übergeben werden. Als Lösung dieses gravierenden Problems bietet sich entsprechend den so genannten „Münchener Empfehlungen“ der Abschluss eines Verwahrungsvertrages zwischen Verkäufer und Käufer an. Dieser kann in den Praxiskaufvertrag aufgenommen werden. Es wird vereinbart, dass der Käufer sämtliche Behandlungsunterlagen für den Verkäufer in einem abgeschlossenen Schrank verwahrt, zu dem der Verkäufer auch nach Übergabe der Praxis Zugang und damit Gewahrsam hat. Der Käufer darf dann die Behandlungsunterlagen nur aus diesem Schrank nehmen, wenn der jeweilige Patient ausdrücklich oder konkludent einwilligt. Eine konkludente Einwilligung besteht darin, dass sich der Patient in die Behandlung des Käufers begibt und damit zu erkennen gibt, dass er die Fortsetzung der Behandlung durch den Käufer wünscht. Der Käufer entnimmt dann die entsprechende Karteikarte dem gesicherten Schrank, liest sie und legt sie nach der Behandlung in einen anderen Schrank. Außerdem trägt er in einer entsprechenden Liste den Tag der Entnahme aus dem gesicherten Schrank ein. Sobald die Aufbewahrungsfrist für die jeweilige Karteikarte abgelaufen ist – ohne dass der Patient in die Übernahme eingewilligt hat –, kann der Käufer diese aus dem verschlossenen Schrank entfernen. Er darf diese dann nicht einsehen und muss sie kontrolliert vernichten – am besten durch Übergabe an einen zertifizierten Aktenvernichter. Schließlich sollte er diese Vernichtung dokumentieren. Diese „Münchener Empfehlungen“ werden vielen Ärzten als sehr kompliziert und lästig erscheinen, jedoch sollte kein Praxiskaufvertrag ohne solche Regelungen geschlossen werden. Sofern der Verkäufer die Behandlungsdaten auch oder sogar ausschließlich in einer EDV gespeichert hat, muss dieser Datenbestand durch ein Passwort gesichert werden.

Wieland Schinnenburg

aus „Erfolgreiche Gründung und Übernahme einer Zahnarztpraxis“ (zfv 2009)

Steuertipp: Der Zahnarzt im Spagat zwischen Umsatzsteuerbefreiung und Wahrung des Arzt-Patienten-Geheimnisses

Wenn eine Außenprüfung ansteht, zeigen sich häufig Unsicherheiten bezüglich der vorzulegenden Unterlagen. Vor allem vor dem Hintergrund des Patientengeheimnisses ist diese Frage für den Zahnarzt besonders wichtig.

Mit dem 01.01.2009 wurde das Umsatzsteuergesetz dergestalt geändert, dass nur noch Leistungen der Humanmedizin umsatzsteuerbefreit sind. Will der Zahnarzt eine Umsatzsteuerbefreiung geltend machen, dann muss er den Nachweis (Beweislastgrundsätze der Abgabenordnung) über die humanmedizinische Veranlassung erbringen!

Dies gilt im Wesentlichen für außervertragliche, über die GOZ abgerechnete Leistungen, insbesondere Wunschleistungen. Bei über die BEMA abgerechneten Leistungen kann von der medizinischen Veranlassung ausgegangen werden, was eine Umsatzsteuerbefreiung nach sich zieht.

Aus diesem Grund könnte es unter anderem im Interesse der Außenprüfung liegen, umsatzsteuerpflichtige Behandlungen zu identifizieren, die der Zahnarzt als umsatzsteuerbefreit ausgewiesen hat. Um eine medizinische Indikation zu belegen und damit eine Umsatzsteuerbefreiung zu erlangen, müsste der betroffene steuerpflichtige Zahnarzt den Nachweis über den Befundbericht erbringen. Durch Vorlage dieses Berichtes in seiner ursprünglichen Form würde der Zahnarzt jedoch Informationen zur Verfügung stellen, die dem Arzt-Patienten-Geheimnis unterliegen.

Zur Wahrung des Arzt-Patienten-Geheimnisses ist es erforderlich, dass Sie alle Angaben auf diesen Unterlagen, durch die eine Identifizierung des Patienten möglich ist, anonymisieren (z. B. durch Schwärzen). Problematisch ist dies jedoch durch die seit 2002 bestehende Möglichkeit des Außenprüfers, digitale Daten einzusehen, da hier die Anonymisierung der patientenbezogenen Daten schwierig ist.

Darüber hinaus könnte der Außenprüfer Unterlagen verlangen, an deren Kenntnisnahme seitens des Zahnarztes kein Interesse besteht. Daten, die freiwillig aufgezeichnet werden und keiner steuergesetzlichen Aufzeichnungspflicht unterliegen, müssen der Außenprüfung nicht vorgelegt werden.

Der Zahnarzt kann sich auch auf das Auskunftsverweigerungsrecht nach § 102 AO berufen, sofern es sich um Unterlagen handelt, die Rückschlüsse auf die Identität der Patienten zulassen.

Frank Steuer
sbu | BLUM UND STEUER Steuerberatungsgesellschaft mbH & Co. KG

Sagen Sie es einfach – sagen Sie die Wahrheit

„Warum ist das jetzt so teuer?“ Diese Frage hören Zahnärzte (und Ärzte anderer Fachrichtungen auch) immer wieder – oder befürchten sie zumindest, wenn sie darüber nachdenken, die preisliche Positionierung einzelner Zuzahler-Leistungen zu verändern.

Die Fakten:
Bei Berücksichtigung aller relevanten Kosten (anteilig Miete und Strom, Personalkosten und Materialkosten sowie Geräteabschreibung) erreicht eine Praxis mit einem Prophylaxestundenverrechnungssatz von 50,- € gerade den Break-even. In diesem Fall wechseln Sie nur Geld – und andere Fälle, in denen es „schneller“ geht, wollen wir hier lieber nicht betrachten.

Im Bereich der Füllungstherapie sieht es bei den Füllungen F3 und größer ähnlich aus: Bei Praxisstundenkosten von rund 160,- € (ohne Material), einem Zeiteinsatz von rund 45 Minuten (wenn man mal ehrlich ist: manchmal auch länger) und einer Liquidation zwischen 50,- und 90,- € kann unter dem Strich nichts mehr übrig bleiben - selbst wenn Sie in Sonderfällen noch gleichzeitig über die GKV liquidieren können. Auch eine große Fallzahl oder die Denke: Kleinvieh macht auch Mist, helfen nicht weiter. Eine Null bleibt immer eine Null und auch ein Minus wird nicht dadurch zum Plus, dass man es mit einer großen Zahl multipliziert.

Eigentlich ist das auch jedem klar. Die Zuzahlung müsste also rauf. Nur: Wie sagen wir es unseren Patienten? Sagen Sie es einfach – sagen Sie die Wahrheit: „Bei der Prophylaxe/ im Bereich der Compositfüllungen haben wir unsere Stundenverrechnungssätze an die tätsächlichen Kosten angleichen müssen. Nach der bisherigen Kalkulation haben wir damit Verlust gemacht. Sie haben übrigens in dem Fall wirklich Glück – denn anders als z.B. ein Versorgungsunternehmen, das sich bei der Abschlagsberechnung irrt, dürfen wir nichts nachberechnen. Sie haben also mit den letzten drei Füllungen/ Prophylaxebehandlungen ein echtes Schnäppchen gemacht.“

Fragt der Patient nun nach dem Preis, so nennen Sie den Betrag, um den Sie die Leistung angeglichen haben: „Wir mussten den Leistungsausgleich für die Prophylaxe um 40,- € nach oben korrigieren.“ Oder: „Bei der Füllung mussten wir, wenn uns noch ein kleiner Gewinn bleiben soll, die Zuzahlung um 80,- € verändern.“

Wir raten dringend davon ab, den Leistungsausgleich „schrittweise“ anzuheben. Wie wollen Sie einem Patienten, dem Sie bereits in 2007 eine Preisangleichung um z.B. 30,- € kommuniziert haben, in 2008 eine weitere Angleichung um weitere 30,- € erklären? Damit, dass Sie sich ein weiteres Mal verrechnet haben? Das glaubt Ihnen dann wirklich kein Mensch.

Außerdem lässt eine „kleine“ Preisangleichung psychologisch viel eher den Verdacht aufkommen, dass Sie tatsächlich doch schon vorher mit dieser Leistung etwas verdient haben und nun einfach mehr verdienen wollen – wohingegen eine deutliche Veränderung der Zuzahlungshöhe auch deutlich macht, dass Sie vorher wirklich nichts verdient haben; Ihre Glaubwürdigkeit also eher stärkt.

Bleibt noch die oft gestellte Frage, wie Sie reagieren können, wenn der Patient die Leistung nun zu teuer findet, sich nicht mehr leisten kann/ will oder auf einen anderen Kollegen verweist, der die gleiche Leistung noch preiswerter im Angebot hat.

1. Ruhe bewahren. Wenn Sie wirklich überzeugt sind, dass diese Leistung den Preis wert ist, wird es auch der Patient sein.
2. Bei „zu teuer“ können Sie antworten: „Es ist wesentlich teurer, die Prophylaxe nicht in Anspruch zu nehmen – denn Füllungen oder Prothetik sind garantiert wesentlich teurer“. Bei Füllungen: „Ja, es ist Geld – und jede andere Variante stellt einen Kompromiss dar, den man zwar prinzipiell eingehen kann, den wir hier aber mit Rücksicht auf Ihre Gesundheit nicht eingehen möchten.“ Bei der Reaktion „Das kann ich mir nicht leisten“ hat sich der folgende „Kopfdreher“ sehr bewährt: „Stimmt! Sie können es sich tatsächlich nicht leisten, darauf zu verzichten – denn dann wären die Folgekosten garantiert wesentlich höher“.
3. Bei Verweis auf den preiswerteren Kollegen: „Das ist sicher richtig – dort bekommen Sie diese Leistung billiger. Und der Kollege muss genau so kalkulieren, wie wir auch. Er macht also entweder Verlust, oder er versucht, schneller zu sein. Bitte haben Sie Verständnis dafür, dass wir hier beide Risiken nicht eingehen möchten.“

Noch eine Überlegung zum Schluss: Wir werden immer wieder gefragt, ob nicht das Risiko bestünde, durch eine preisliche Neupositionierung Patienten zu verlieren. Die ehrliche Antwort darauf: Selbstverständlich! Und jetzt noch einmal Ihre volle Aufmerksamkeit, bitte: Wieviel % Ihrer bisherigen Prophylaxepatienten könnten Sie denn für die Prophylaxe verlieren, wenn Sie den Preis verdoppeln, ohne einen einzigen Euro weniger damit zu erwirtschaften, als bisher? Richtig: 50%!! (Genau genommen sogar noch etwas mehr, denn Sie geben ja anteilig weniger für Material etc. aus).

Und natürlich birgt die preisliche Neupositionierung, wie jede andere Veränderung in Ihrem Leben auch, immer das Risiko des Gelingens. Wir haben jedenfalls noch keine einzige Praxis erlebt, die 50% ihrer Prophylaxe- oder Füllungspatienten durch eine preisliche Neupositionierung verloren hat.

Soll ich Ihnen mal einfach die Wahrheit sagen? Ich wollte endlich einmal einen kurzen Beitrag schreiben. Naja – vielleicht beim nächsten Mal ;-)

Frank Frenzel

Frank Frenzel, Dipl.-Psych, Praxiscoach und Trainer hat in den letzten 10 Jahren einige hundert Praxen in den Bereichen Praxismarketing, Steigerung von Praxisumsatz und Gewinn und Patientenansprache / Patientenmotivation zu Selbstzahlerleistungen trainiert. Er ist Autor des Buches "Quick Steps Dental - Privatleistungen: Einfach, schnell und überzeugend erklärt".
Weitere Informationen finden Sie unter: www.profitraining.de/kolumne.php

Dokumentation der Patientenaufklärung

Im Praxisalltag kann man in viele rechtliche Fallen tappen.
Beispiel: Dokumentation der Behandlungsaufklärung.
Zwar ist es rechtlich nicht vorgeschrieben, schriftlich festzuhalten, dass die Aufklärung erfolgt ist und auch die Einwilligung in die Behandlung würde streng genommen auch mündlich ausreichen. Sollte jedoch der Zahnarzt in die Situation kommen, dies beweisen zu müssen, wird es spätestens dann zu einem Problem.

Leider werden viele im Markt erhältliche Formulare nicht den rechtlichen Ansprüchen gerecht. Mit seiner Unterschrift mag der Patient zwar sein Einverständnis gegeben haben, dementsprechend hat wohl auch eine Aufklärung stattgefunden; allerdings geht daraus nicht hervor, dass der Patient auch alles verstanden hat.

Eine Patientenaufklärung muss individuell auf den Patienten abgestimmt sein; deswegen sollte der Zahnarzt Eintragungen zu den Risiken, auf die besonders hingewiesen wurde,  sowie Skizzen auf den vorgefertigten Formularen vornehmen. Wichtig sind daneben immer, Datum, Uhrzeit und Dauer des Gespräches zu vermerken.

Wenn diese Punkte beachtet werden, sollte der Nachweis, dass eine umfangreiche Beratung stattgefunden hat, kein Problem mehr sein.

Der Zahnärztliche Fach-Verlag hat solche rechtssichere Einwilligungen in seinem Sortiment, die mit ausreichend Platz für individuelle Eintragungen ausgestattet sind. Sie sind erhältlich zu den Themen „Zahnärztlicher Eingriff“, „Implantation“, „Zahnextraktion“ und „Parodontalbehandlung“
(4-seitiges Merkblatt und abtrennbare Einwilligung, DIN A 5).

• umfassende Patientenaufklärung zum Nachlesen
• optimale Darstellung durch patientenverständliche Abbildungen
• Rechtssichere Dokumentation

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Die korrekte Rechnung: Zugang, Fälligkeit, Verzug

Fakt: Durch sein Erscheinen in Ihrer Praxis signalisiert der Patient, dass er einen Behandlungsvertrag eingehen will; durch seine Zustimmung zur Behandlung erfolgt ein Vertragsabschluss. Nach erbrachter Leistung ist dafür eine Vergütung fällig (Dienstvertragsrecht, BGB § 611 ff.).

Hintergrund: Im privaten zahnärztlichen Behandlungsvertrag ist gemäß GOZ zur Rechnungserstellung der § 10 Abs. 1 der GOZ maßgeblich. Damit die auf der Rechnung ausgewiesene Vergütungsforderung fällig wird (d.h. bezahlt werden muss), müssen drei Voraussetzungen erfüllt sein:

1. Die Rechnung muss GOZ - konform sein (s. GOZette Nr. 3/2010)
2. Sie muss an den Zahlungspflichtigen adressiert sein (s. GOZette Nr. 5/2010)
3. Sie muss dem Zahlungspflichtigen auch tatsächlich zugehen.

Argument: Ihre Rechnung gilt als zugegangen, wenn der Empfänger unter normalen Verhältnissen von ihr Kenntnis nehmen kann. Vorübergehende Abwesenheit etwa durch Urlaub, Krankheit, Haft etc. gelten nicht als Hindernis, ebenso wenig mangelnde Sprachkenntnisse oder Lesefähigkeit. Ohne Angabe einer Zahlungsfrist ist Ihre Rechnung sofort fällig. Versäumt der Patient zu zahlen, muss der Verzug formell korrekt signalisiert werden. Schicken Sie ca. vier Wochen nach Eintritt der Fälligkeit eine Mahnung. Setzen Sie dem Patienten eine Zahlungsfrist von ca. zwei Wochen, am besten mit konkretem Kalenderdatum.

Alternativ können Sie folgende Formulierung in die Rechnung aufnehmen:
„Nach § 286 Abs. 3 geraten Sie in Verzug, wenn Sie die Forderung nicht innerhalb von 30 Tagen nach Fälligkeit und Zugang der Rechnung ausgleichen.“
Mit diesem Hinweis tritt der Verzug automatisch auch ohne Mahnung nach 30 Tagen ein.

Quelle:
ZA-GOZette, ZA – Zahnärztliche Abrechnungsgenossenschaft eG, Werftstraße 21, 40549 Düsseldorf, Telefon: 02 11/56 93 – 0

Start der neuen DZW-Buchreihe PRAXISWISSEN mit „In puncto Abrechnung“ von Peter H.G. Esser

Optimales Vorgehen bei der Praxisbewertung (Teil 2): Beurteilung

Optimales Vorgehen bei der Praxisbewertung (Teil 2): Beurteilung

Gewichtung und Beurteilung der Faktoren in einer „Entscheidungsmatrix“: „must“ – „nice to have“
Nachdem Sie nun einen für Sie passenden Kriterienkatalog erstellt haben, sind die einzelnen Faktoren zu gewichten. Am besten unterscheiden Sie zunächst zwischen „must“ und „nice to have“, um dann nach einem Punktesystem bei den verbliebenen Praxen eine Wertung mittels einer „Entscheidungsmatrix“ vornehmen zu können. Dies zu standardisieren setzt voraus, dass je Kriterium festgelegt ist, welche subjektive Bewertung bei welcher Ausprägung vorgenommen wird.

Praxisbewertung
Der „Kaufpreis“ kann gleich zweimal bei der Auswahl einer Praxis spielen:

1. Bei der Zuordnung zu einer „Kaufpreiskategorie“ (z. B. 250 bis 300 T €)
2. Beim „Preis-Leistungs-Verhältnis“

Die „Kaufpreiskategorie“ ist oftmals emotional initiiert und gibt die Kaufpreise an, die der Praxissucher mental zu investieren und zu akzeptieren bereit ist. Der bessere Weg ist zu eruieren, welcher Kaufpreis notwendig sein dürfte, um eine Praxis zu erwerben, die dem Anforderungsprofil entspricht. Soweit Nachinvestitionen notwendig sind, was üblicherweise der Fall ist, so ist der Kaufpreis um diese zu reduzieren. Jedenfalls ist es sinnvoll zu prüfen, ob die beiden Vorstellungen zur Deckung gebracht werden können. Ansonsten sind entweder die „Kaufpreisvorstellungen“ oder das „Anforderungsprofil“ anzupassen. Hierfür ist es notwendig zu wissen, welche Bewertungsmethoden am Markt verwendet werden und inwieweit diese dem Markt gerecht werden, unabhängig davon, ob diese Methoden betriebswirtschaftlich die „Richtigen“ sind.

Wenn der Praxissucher die „Marktpreise“ kennt, vermeidet er, dass er zu viel bezahlt und nur dann kann er auf „Schnäppchenjagd“ gehen. Beim „Preis-Leistungs-Verhältnis“ geht es nicht nur darum, inwieweit der vom Abgeber geforderte Kaufpreis dem Marktwert entspricht, sondern inwieweit der „tatsächliche Wert“ der Praxis höher oder tiefer liegt. Aus diesem Grund sind die für die Bewertung freiberuflicher Zahnarztpraxen vorhandenen Methoden auf ihre Tauglichkeit zu untersuchen und Fehler offenzulegen, um zu erkennen, wann eine Praxis „unter Wert“ verkauft wird, damit dies für einen günstigen Einkauf genutzt werden kann.

Angewandte Methoden der Praxisbewertung: Bedeutung und Umsetzbarkeit am Markt
Festzustellen ist, dass bei den in der Praxis angewandten Methoden die vergangenheitsorientierten, traditionellen Bewertungsverfahren, die dem Substanzwert eine große Bedeutung beimessen, oder gar grobe „Faustformeln“ zur „Unternehmensschätzung“ die Regel und nicht die Ausnahme bilden.

Die von der modernen Betriebswirtschaft entwickelten Verfahren der Unternehmensbewertung genießen praktisch keine größere Bedeutung.

Thomas Hermann

Lesen Sie weiter im Buch „Erfolgreiche Gründung und Übernahme einer Zahnarztpraxis“ (zfv 2009)

Optimales Vorgehen bei der Praxisbewertung (Teil 1): das Anforderungsprofil definieren

Jedes Jahr stehen weit über 2.000 Praxen zum Verkauf, wovon ca. 1.500 einen Übernehmer finden. Um sich nicht zu verzetteln und sich in diesem Dickicht zurechtzufinden, ist es unabdingbar, ein möglichst klares Anforderungsprofil zu definieren.

Erfolgsfaktor 1: Die geografische Lage
Der Wert einer Immobilie bestimmt sich ganz wesentlich durch die Lage. Bei einem Zahnarzt fällt der „Standort“ umso mehr ins Gewicht, da ihn eine Verlegung der Praxis nicht nur Patienten kostet, sondern ihn aufgrund der getätigten Investitionen in Installationen ungleich teurer kommt, als dies bei vielen anderen Fachgruppen der Fall ist. Die Entscheidung für ein bestimmtes Suchgebiet (Makrostandort) ist meist geprägt von persönlichen Neigungen bzw. Vorgaben aus dem privaten Umfeld wie z. B. der Nähe zum Arbeitsplatz des Partners oder dem Vorhandensein von Schulen.
Soweit als möglich sollten hier dennoch soziodemografische
Daten wie folgt einbezogen werden:
- Altersstruktur, Anteil Kinder, Geburtenrate
- Kaufkraftkennzahlen, Anteil Privatpatienten, Arbeitslosenquote
- Zuwanderung- bzw. Abwanderungstendenzen, Arbeitsplätze, Industrie

Während z. B. die Bewertung der Arbeitslosenquote eindeutige Rückschlüsse auf die Attraktivität des Standortes zulässt, muss z. B. bei der Bewertung der Altersstruktur ein Abgleich mit der eigenen Praxisphilosophie und dem Behandlungsspektrum stattfinden.
Die sich hieraus ergebenden Einschränkungen des Suchgebietes auf z. B. „Orte“ bzw. „Landkreise“ können zu einem mehrstufigen Suchergebnis führen:
- Prio 1: bevorzugt in folgenden Orten/Landkreisen
- Prio 2: generell in folgenden Orten/Landkreisen
- Prio 3: eventuell in folgenden Orten/Landkreisen

Analog wird ggf. bei „Regierungsbezirken“, „Bundesländern“ oder gar „Ländern“ verfahren.
Somit stellen Sie möglichst sicher, dass es immer ein genügend großes Angebot gibt, um nach den sonstigen Kriterien weitere Einschränkungen treffen zu können. Anschließend geht es bei der Analyse des Mikrostandorts um das „Feintuning“, d. h., Sie kommen vom „Ort“ über die „Lage im Ort“ zur Definition der „Umgebung“ und dem „Haus“, in welchem sich die Praxis befindet und zu guter Letzt zur „Lage im Haus“ selbst. Hierbei rücken die „soziodemografischen Daten“ langsam immer mehr in den Hintergrund und andere Kriterien, insbesondere die Verkehrsanbindung und die Geschäftslage, werden ausschlaggebender.
Für die Ausprägung und Gewichtung der Kriterien spielt auch die Einwohnerzahl des Ortes eine beachtliche Rolle: je größer der Ort desto wichtiger ist die „Mikrostandortanalyse“ wie z. B. die Anbindung an U-Bahn/S-Bahn, während bei kleineren Orten die soziodemografischen Daten entscheidend bleiben.

Natürlich darf auch die Konkurrenzanalyse nicht vergessen werden, wobei diese bei einer Neugründung durch die klarere Einschränkung des Suchgebietes wesentlich einfacher durchgeführt werden kann. Jedoch fehlt es generell oftmals bereits an aussagekräftigem Datenmaterial. Die nackten Zahlen des Einwohner-Kollegenverhältnisses bzw. der KZV Bedarfsplanung müssen ebenso auf den Prüfstand gestellt werden, da hierbei die Pendler nicht berücksichtigt werden. Die Schwierigkeiten bzw. die Komplexität der Konkurrenzanalyse wachsen analog zur Größe des Ortes. Während die Konkurrenzanalyse bei kleinen Orten zwar leichter ist, unterliegt sie hier aber wiederum sehr starken Schwankungen z. B. durch die Neuniederlassung eines Kollegen.

Soweit Sie nicht beabsichtigen, eine „Überweiserpraxis“ zu führen, ist es zumindest bei Großstädten am sinnvollsten, die Konkurrenzanalyse erst nach dem Vorliegen von konkreten Angeboten, die den sonstigen wichtigsten Kriterien standgehalten haben, durchzuführen. Hier sollte dann – soweit möglich – neben der Anzahl und dem Alter der Kollegen, deren Behandlungsspektrum und deren Bereitschaft zu überweisen auch die Größe, der Ruf und die technische Ausstattung der Praxen geprüft werden.
Aber auch die Analyse der sonstigen Fachgruppen kann sinnvoll sein, da sich hieraus Chancen ergeben können.

Zwischenergebnis: Sie wissen, in welchem Suchgebiet Sie mit welcher Priorität suchen und welche Anforderungen Sie an die Makro- und Mikrolage stellen.

Erfolgsfaktor 2: Praxisbezogene Faktoren
Wesentlich einfacher ist es, die Kriterien an die Praxis zu definieren. Hier gibt es „harte“ oder auch „objektiv“ genannte Kriterien, die sich in absoluten Zahlen (wie Umsatz, Scheinzahl, qm etc.) ausdrücken und deshalb einfach nachvollzogen und geprüft werden können, sowie weiche oder auch „subjektiv“ genannte Faktoren, die der persönlichen Beurteilung unterliegen (wie z. B. Funktionalität/Grundriss, Außenwirkung des Behandlers etc.), oder die schwerer zu fassen sind (Übergangsphase geboten, Recall-System eingeführt etc.).
Um möglichst einfach weitere Einschränkungen vornehmen zu können, sollte man sich bei der ersten Sucheinschränkung möglichst auf die „harten Kriterien“ konzentrieren, da hier der Erhalt von Informationen und damit eine erste Überprüfung leichter möglich ist. Auf eine zu detaillierte Aufschlüsselung (z. B. Umsatz je Behandlungsstunde) sollte verzichtet werden, da die meisten Abgeber hiermit überfordert sind.

Als Suchender sollte man sich aber darüber im Klaren sein, dass es sich bei dem größten Anteil der auf dem Markt angebotenen Praxen um so genannte „Alterspraxen“ handelt, also um Praxen, bei welchen der Abgeber in den Ruhestand geht. Diese Kollegen haben oftmals in den letzten Jahren die zahnärztliche Tätigkeit reduziert und hier ruht ggf. ein großes Potenzial, welches es zu erkennen gilt und welches dahingehend geprüft werden muss, ob es reaktiviert werden kann. Dieses Optimierungspotenzial bei der ersten Analyse einzubeziehen ist schwierig. Es wäre jedoch schade, wenn ein passendes Angebot nur deshalb herausfallen würde, weil es bei einem Kriterium eine gesetzte Mindestgrenze unterschreitet, die aber z. B. bei nicht reduzierten Behandlungs- und Urlaubszeiten leicht wieder übertroffen werden kann. Dies bedingt die Beurteilung komplexer Sachverhalte, welche über eine Kennzahlenanalyse wie z. B. das „Scheine-Umsatz-Verhältnis“ erreicht werden kann. Meist bedarf es hier der Beratung eines Fachmannes, der die Situation detailliert geprüft hat, diese Potenziale offen legt und aufgrund seiner Erfahrung fundierte Prognosen erstellen kann. Zwischenergebnis: Sie wissen, welche Anforderungen Sie an die angebotenen Praxen stellen.

Thomas Hermann

Lesen Sie weiter im Buch „Erfolgreiche Gründung und Übernahme einer Zahnarztpraxis“ (zfv 2009)

Aufklärungsfehler – Teil 2

3. Aufklärungsadressat
Aufklärungsadressat ist immer der einwilligungsfähige Patient.

Persönliche Aufklärung
Der Zahnarzt ist persönlich verpflichtet, die Aufklärung des Patienten vorzunehmen. Eine Delegation der Aufklärung an medizinisches Hilfspersonal wie der Zahnarzthelferin ist mangels Approbation nicht möglich. Grundsätzlich sollte auch der Arzt aufklären, der später den Eingriff vornimmt. Dies ist schon allein deshalb sinnvoll, da es das Vertrauensverhältnis zwischen dem Zahnmediziner und dem Patienten stärkt.

Natürlich kann die Aufklärung auch an einen anderen Arzt delegiert werden, wenn der Arzt, der die Aufklärung dann durchführt, den entsprechenden Wissens- und Erfahrungsstand dafür hat. Wenn der Zahnmediziner von einer Aufklärung durch einen anderen Zahnmediziner ausgeht, muss er sich dann aber selbst davon überzeugen, dass diese auch stattgefunden hat.

Minderjährige Patienten
Bei minderjährigen Patienten ist die Einwilligung in der Regel von den Eltern oder sonstigen Sorgeberechtigten einzuholen. Dabei müssen dem Eingriff grundsätzlich beide Elternteile zustimmen, da gesetzliche Vertreter beide Eltern sind.

Die Einwilligung in eine Behandlung hängt auch von der geistigen und sittlichen Reife des Patienten ab. Grundsätzlich ist bei minderjährigen Kindern unter 14 Jahren davon auszugehen, dass diese nicht einwilligungsfähig sind und damit immer die Einwilligung der Eltern oder sonstigen Sorgeberechtigten einzuholen ist.

Bei Jugendlichen im Alter zwischen 14 und 18 Jahren kommt es zum einen auf das konkrete Lebensalter an und ob im jeweiligen Fall die Einsichtsfähigkeit des Jugendlichen vorliegt oder nicht. Dies hat der Arzt zu prüfen. Zum anderen kommt es darauf an, welcher Eingriff erfolgen soll. Bei einem allgemeinen Routinefall kann der Zahnmediziner von der Einwilligung der Eltern ausgehen. Grundsätzlich sollte man bei nicht dringlichen Eingriffen immer die Einwilligung einholen.

Nicht ausreichend deutsch sprechende Patienten
Bei nicht ausreichend deutsch sprechenden Patienten muss die Übersetzung des Gesprächs in die dem Patienten verständliche Sprache erfolgen.

4. Diagnoseaufklärung
Vor einem möglicherweise notwendig werdenden Eingriff ist der Patient über den medizinischen Befund zu informieren. Dazu muss der Zahnmediziner eine Diagnose stellen.

Unter Diagnose ist die Erkennung einer Krankheit zu verstehen. Wenn der Zahnmediziner seinen Patienten dann Informationen über die Art seiner Krankheit gibt, spricht man von der so genannten Diagnoseaufklärung.

Der Zahnmediziner muss dem Patienten dabei auch erklären, wie sicher seine Diagnose ist, denn in vielen Fällen stützt sich die darauf folgende Behandlung. Stellt der Zahnmediziner eine lediglich bestehende Vermutung als eine gefestigte Diagnose dar, so ist eine solche Aufklärung nicht sachgerecht und hat die Unwirksamkeit der Einwilligung des Patienten zur Folge.

5. Verlaufsaufklärung
Nach der erfolgten Diagnose hat der Arzt zu entscheiden, welche Behandlungsmaßnahme zur Wiederherstellung oder Besserung des Gesundheitszustandes des Patienten erforderlich ist. Im Rahmen der Verlaufsaufklärung ist der Patient über den Eingriff insgesamt (Art und Umfang, Schwere des Eingriffes etc.) zu informieren. Der Patient ist darüber aufzuklären, mit welchen Folgen und möglichen Neben- und Nachwirkungen nach einem Eingriff zu rechnen ist. Ihm muss auch erklärt werden, welche Risiken er eingeht, wenn er sich nicht behandeln lässt. Erst in Kenntnis dieser Umstände ist der Patient überhaupt in der Lage, eine Würdigung und Abwägung für sich selbst vorzunehmen.

Zu beachten ist, dass eine übergenaue und zu sehr ins fachliche Detail gehende Aufklärung dem Patienten möglicherweise ein falsches Bild von der Behandlung, deren Bedeutung und deren Risiken geben kann, was im Rahmen der Aufklärung gerade vermieden werden sollte. Es sollte daher auch hier das „richtige“ Maß an Informationen gefunden werden, denn zu wenig Aufklärung ist genauso schädlich wie zu viel.

6. Risikoaufklärung
Mit der Risikoaufklärung soll der Patient über die Gefahren eines zahnmedizinischen Eingriffs informiert werden. Diese Risiken müssen dem Patienten nicht medizinisch exakt und in allen vorstellbaren Erscheinungsformen dargestellt werden. Dies wäre auch nicht sinnvoll, da der Patient dies in der Regel überhaupt nicht verstehen und man ihn möglicherweise nur verunsichern würde.

Erforderlich ist aber, dass der Zahnmediziner den Patienten über die relevanten Risiken informiert, die mit dem geplanten Eingriff typischerweise einhergehen können, soweit diese sich für ihn als medizinischen Laien aus der Art des Eingriffs nicht ohne weiteres ergeben und für seine Entschließung von Bedeutung sein könnten. Er ist auch darüber zu informieren, welche Probleme und Risiken nach dem Eingriff und während der Heilung auftreten können. Grundsätzlich ist auch über extrem geringe Risiken aufzuklären […].

Marc von Harten
Alles weitere zum Thema Aufklärung und ihre möglichen Fehler erfahren Sie im Buch
„Zahnarztstrafrecht“ (zfv 2009)

Aufklärungsfehler Teil 1

Das heutige Verhältnis zwischen Patient und Arzt allgemein stellt sich völlig anders dar, als es noch Anfang des 20. Jahrhunderts der Fall war. Das Thema ärztliche Aufklärung gab es so gut wie gar nicht. Früher war die Aufklärung vom Patienten einzufordern und nicht vom Arzt anzubieten.

Die Fähigkeit der Ärzte insgesamt wurde von den Patienten nicht angezweifelt. Es gab natürlich auch weniger Möglichkeiten für den Patienten, der heute teilweise auch kritischer und aufgeklärter ist, ärztliche Leistungen zu bewerten und untereinander zu vergleichen.

Diese Entwicklung hat Auswirkungen auf den beruflichen Alltag des Zahnmediziners.

 

1. Aufklärungspflicht des Zahnmediziners – die Eingriffsaufklärung
Unter dem Begriff der Eingriffsaufklärung könnte man die Diagnose-, Verlaufs- und Risikoaufklärung zusammenfassen.
Die ärztliche Aufklärung ist kein unbedeutender oder zu vernachlässigender Punkt ärztlicher Tätigkeit, sondern ein wesentlicher Bestandteil des Aufgabenbereiches des Arztes allgemein. Eine sinnvolle und zurechenbare Entscheidung des Patienten über die Einwilligung in eine ärztliche Behandlung kann dieser regelmäßig erst nach entsprechender Aufklärung durch den Arzt treffen.

Der Patient muss also so aufgeklärt werden, dass er weiß, worauf er sich im Rahmen einer durchzuführenden zahnmedizinischen Behandlung einlässt. Der Patient soll von seinem Arzt dabei so viele (nötige) Informationen über den geplanten Eingriff erhalten, dass er eigenverantwortlich im Rahmen seines Selbstbestimmungsrechts entscheiden kann, ob der geplante Eingriff durchgeführt werden soll oder nicht. Diese Art der Aufklärung bezeichnet man auch als Selbstbestimmungsaufklärung.

Zeitpunkt
Grundsätzlich hat eine Aufklärung so frühzeitig zu erfolgen, dass der Patient die Gelegenheit hat, sich in Ruhe zwischen der Aufklärung und dem Eingriff das Für und Wider zu überlegen und sich frei für oder gegen einen Eingriff zu entscheiden.
Je gravierender der Eingriff, desto umfassender und frühzeitiger sollte die Aufklärung erfolgen. Wenn der Erfolg der geplanten Behandlung unsicher ist, so muss der Zahnmediziner umso eindringlicher und umfassender aufklären und deutlich auf das Misserfolgsrisiko hinweisen. Der Patient ist über den möglichen Misserfolg des Eingriffs sowie auch über die eventuell eintretende Verschlechterung des Zustands aufzuklären. Das Maß, wann eine Aufklärung rechtzeitig ist, ergibt sich immer aus dem Einzelfall. Grundsätzlich ist dem Patienten eine ausreichende Überlegungsfreiheit ohne Zeitdruck zu belassen. Dem Patienten muss auch die Möglichkeit gegeben werden, Rücksprache mit einer Person seines Vertrauens zu nehmen.

Bei „normalen“ Eingriffen dürfte eine am Tage des Eingriffs erteilte Aufklärung rechtzeitig sein, wenn dem Patienten für seine Überlegungen zu einer eigenständigen Entscheidung ausreichend Gelegenheit verbleibt.

Verzicht auf Bedenkzeit
Was ist zu beachten, wenn der Patient auf die ihm zustehende Bedenkzeit zwischen dem Aufklärungsgespräch und der Einwilligungserklärung verzichtet?
In diesem Fall ist darauf zu achten, dass auch der verzichtende Patient zumindest im Großen und Ganzen darüber zu unterrichten ist, worauf er beabsichtigt, zu verzichten.
Der Verzicht ist unbedingt zu dokumentieren, da ein später nicht mehr nachweisbarer Verzicht des Patienten auf die Bedenkzeit zwischen dem Aufklärungsgespräch und der Einwilligungserklärung möglicherweise die Einwilligung insgesamt unwirksam werden lässt mit der Folge der Strafbarkeit des Zahnmediziners nach § 223 StGB.

2. Durchführung der Aufklärung
Form der Aufklärung
Eine bestimmte Form der ärztlichen Aufklärung ist nicht vorgeschrieben. Die Aufklärung sollte im Hinblick auf das Vertrauensverhältnis zwischen Zahnmediziner und Patient grundsätzlich in einem persönlichen Gespräch zwischen ihm und dem Patienten erfolgen. Denn nur in einem persönlichen Gespräch können auch konkrete Fragestellungen des Patienten beantwortet werden.
Ideal ist es, wenn die Tatsache, dass die (mündliche) Aufklärung stattgefunden hat, durch eine weitere Person dokumentiert wird. Das Aufklärungsgespräch sollte daher in der Regel nie alleine mit dem Patienten geführt werden, sondern immer mit einer weiteren Person, die die Aufklärung und deren Umfang schriftlich dokumentiert.
Zur Dokumentation des Aufklärungsgesprächs sind die Aufklärungsbögen eine gute Grundlage, sie können und dürfen aber das persönliche Aufklärungsgespräch nicht ersetzen.
Es ist häufig kein böser Wille von Patienten, die behaupten, sie seien über den einen oder anderen Punkt nicht informiert oder aufgeklärt worden, da sie es schlichtweg vergessen haben.
Der Patient sollte die Erklärung, dass er umfassend aufgeklärt wurde, daher auf jeden Fall selbst unterschreiben. Damit kann der Zahnmediziner nachweisen, dass er seiner Aufklärungspflicht nachgekommen ist und vermeidet bereits hier einen möglichen strafrechtlichen Vorwurf der Körperverletzung. Grundsätzlich sollten dem Patienten alle Unterlagen, die er unterschreibt, in Kopie mitgegeben werden.

Der Heileingriff als tatbestandsmäßige Körperverletzung
Nach der Rechtsprechung der obersten Strafgerichte erfüllt jede in die körperliche Unversehrtheit eingreifende ärztliche Behandlungsmaßnahme den objektiven Tatbestand der Körperverletzung nach § 223 StGB. Dies betrifft auch einen erfolgreichen Eingriff lege artis.
Erst die Einwilligung des Patienten in einen Eingriff stellt einen Rechtfertigungsgrund dar und lässt die Strafbarkeit mangels Rechtswidrigkeit entfallen. Bei einer fehlenden oder auch fehlerhaften Aufklärung kann der Eingriff des Zahnmediziners daher den Straftatbestand der Körperverletzung erfüllen.
Ein Eingriff ohne ordnungsgemäße Aufklärung ist grundsätzlich rechtswidrig, und zwar auch dann, wenn der Eingriff als solcher fehlerfrei vorgenommen wurde und sogar der angestrebte Behandlungserfolg erreicht wird.
Viele Zahnärzte können dies gerade bei einem Eingriff lege artis nicht nachvollziehen, wird ihr Verhalten hier doch auf die Stufe eines Straftäters gestellt, der im Gegensatz zum Zahnarzt sicherlich nichts Gutes im Sinn hatte. Aber die Rechtsprechung ist hier seit Jahrzehnten eindeutig und der Zahnmediziner sollte sich darauf entsprechend einrichten und ein besonderes Augenmerk auf das Thema Aufklärung richten.

Gefährliches Werkzeug im Sinne des § 224 Abs. 1 Nr. 2 StGB17
Geklärt ist mittlerweile, dass die Arbeitsinstrumente in den Händen eines (echten, nicht nur vorgeblichen) Zahnmediziners im Rahmen seiner zahnmedizinischen Tätigkeit zwar gefährlich, aber regelmäßig keine gefährlichen Werkzeuge im Sinne des § 224 Abs. 1 Nr. 2 StGB sind. Dies ist einer Entscheidung des BGH zu entnehmen, wonach es für solche Gegenstände darauf ankommt, dass sie „bei einem Angriff oder Kampf“ benutzt werden und zwar „zu Angriffs- oder Verteidigungszwecken“. Dies ist bei einem Arzt nicht der Fall.

Einwilligung in die Behandlung und deren Folgen
Um sich gar nicht erst der Gefahr einer Strafbarkeit wegen Körperverletzung auszusetzen, muss der Zahnarzt vor der Behandlung eine Einwilligung des Patienten einholen, die wiederum eine entsprechende Aufklärung beinhalten muss.
Eine Einwilligung in die Körperverletzung kann dann nicht mehr rechtswidrig sein, außer sie verstößt gem. § 228 StGB19 gegen die guten Sitten. Die Einwilligung kann sich allerdings immer nur auf einen Eingriff lege artis beziehen.

Marc von Harten
Lesen Sie weiter im Buch „Zahnarztstrafrecht“ (zfv 2009)

 

 

„Patientenberatung: Das sollten Sie NICHT tun...“

Patientenberatungsgespräche werden oft zu medizinisch oder zu sehr auf einzelne Materialien oder Verfahren fokussiert durchgeführt. Konsequenz: Der Patient versteht nichts, fühlt sich überfordert oder verwirrt und reagiert wie andere Menschen in dieser Gemütslage auch: Er verschiebt die Entscheidung, will sich aus anderen Quellen zusätzlich informieren, Dritte um Rat fragen etc.

Bedenken Sie also bei jedem „entscheidungsunwilligen" Patienten in Zukunft, dass dieser auch einfach nur durch die vorhergehende Beratung verwirrt worden sein kann. Verkneifen Sie sich die Frage: „Haben Sie das verstanden?“ Wer gibt schon gerne zu, etwas nicht verstehen zu können? „Wenn der jetzt das Ganze nochmal erzählt, mit Indikation und grenzwertig, differentialdiagnostisch und exkavieren, Pulpa, lingual und Gingiva (ob dieses Gingidings wohl ansteckend ist?)“, so denkt der Patient bei sich, „dann komme ich hier heute gar nicht mehr heraus - ist ohnehin nicht der gemütlichste Platz: Ja Herr Doktor, is klar, hab' ich verstanden.“

Verwirrung kann auch durch ein bestimmtes Kommunikationsmuster in der Beratung entstehen, dass den meisten Ärzten nicht einmal ansatzweise bewusst ist. Typischerweise verläuft eine Beratung so, dass dem Patienten als Lösung seines Problems eine Variante A und eine Variante B angeboten werden: „Lieber Patient, Sie brauchen eine neue Füllung. Wir können das mit einem weißen Kunststoff machen oder mit einem schönen Keramikinlay.“

Ich weiß, dass Sie natürlich nicht so beraten; Sie nennen zusätzlich noch Vor- und Nachteile der beiden Verfahren, Kosten etc. Trotzdem ist es an dieser Stelle schon passiert: Erstens sind Sie in die Materialfalle gelaufen. Für den Patienten ist es zunächst nicht entscheidend, ob er Kunststoff oder Keramik im Mund hat. Da er Vor- und Nachteile beider Werkstoffe gar nicht kennt, kann er mit der Materialinformation nichts anfangen. Selbst wenn Sie nun weitere Argumente nennen: Sie haben das Pferd leider von hinten aufgezäumt.

Zweitens haben Sie dadurch, dass Sie beide Möglichkeiten ohne eine vorherige Differenzierung gleichsam in einem Atemzug nennen, beim Patienten den Eindruck erweckt, dass beide Möglichkeiten halbwegs gleichwertig sind. Was immer Sie jetzt an Nutzen Argumenten hinterherschieben, wird nicht mehr gehört. Der Patient orientiert sich nun am einzigen Entscheidungskriterium, das er auch als Laie immer sicher glaubt, beurteilen zu können: Am Preis bzw. der Höhe seines Eigenanteils.
Marketingexperten haben diesen Zusammenhang erkannt und nutzen darum das aus der Sprachwissenschaft abgeleitete Konzept der gedanklichen Rahmen: Wer in eine Getränkedose weniger als 330 ml Inhalt füllen möchte, dafür aber trotzdem einen höheren Verkaufspreis erzielen will, der darf dieses Getränk nicht als Erfrischungsgetränk anbieten, sondern nennt es Energy Drink. Damit ist ein eigener gedanklicher Rahmen geschaffen, der das Getränk aus der Vergleichbarkeit zu herkömmlichen Erfrischungsgetränken herauslöst - insbesondere preislich.
Was hat diese Erfolgsgeschichte mit Ihrem Erfolg in der Beratung zu tun? Sehr viel.

1. Sagen Sie dem Patienten, dass es für seine Situation grundsätzlich zwei Lösungsmöglichkeiten gibt.
2. Differenzieren Sie beide Lösungsvorschläge hinreichend, indem Sie sie jeweils in einem getrennten gedanklichen Rahmen präsentieren. Benennen Sie den ersten Rahmen als „Kompromiss“ und benennen Sie alle Nachteile des Kompromisses: Nicht mehr Stand der Dinge, optisch weniger ansprechend, geringere Haltbarkeit, weniger komfortabel, zusätzlicher Verlust von Zahnsubstanz (wenn zutreffend) etc. Beschreiben Sie auch den niedrigeren Preis als möglichen Nachteil: „Sie investieren dafür natürlich im Moment weniger - langfristig machen wir aber die Erfahrung, dass der Kompromiss oft die teurere Lösung ist, weil man sie entweder über die Jahre mehrmals machen muss, oder weil Sie als Patient damit nicht zufrieden sind. Und womit Sie nicht zufrieden sind, das haben Sie immer zu teuer gekauft - ganz gleich, wie niedrig der Preis auch war.“ Sie sehen: Es geht auch völlig ohne „Materialschlacht“.
3. Nennen Sie den zweiten Rahmen als optimale, vernünftige und langfristig preiswertere Lösung. Beschreiben Sie diese Lösung nicht als „hochwertig“ - der Patient wird sonst vermuten, dass sie teuer ist. Sprechen Sie stattdessen davon, dass er bei dieser Lösung das beste Verhältnis von Geld und Gegenwert hat.
4. Bevor Sie den Preis nennen, führen Sie, wie schon an anderer Stelle beschrieben, eine Vorentscheidung herbei: Fragen Sie den Patienten, welche der beiden Lösungen er denn am liebsten möchte, wenn sich beide finanziell für ihn realisieren lassen („möchte“ und „lassen“ sind hier wichtig, weil beide im Indikativ formuliert; nicht „hätte“ oder „ließen“ sagen, diese Formulierungen im Konjunktiv schließen ein, dass es auch anders sein kann).
5. Bestärken Sie ihn in seiner Entscheidung für die vernünftige und preiswerte Lösung mit dem Hinweis: Wenn X das ist, was Sie tatsächlich wollen, dann haben wir den schwierigeren Teil der Aufgabe ja schon gelöst. Dann geht es jetzt darum, einen Weg zu finden, wie Sie sich X bequem und einfach leisten können (Verwenden Sie auch hier Formulierungen in der Wirklichkeitsform, nicht in der Möglichkeitsform).
   Zum Schnellmerken: Kompromiss oder vernünftige, haltbare und preiswerte Lösung - das ist hier die Frage.

Frank Frenzel

Frank Frenzel, Dipl.-Psych, Praxiscoach und Trainer hat in den letzten 10 Jahren einige hundert Praxen in den Bereichen Praxismarketing, Steigerung von Praxisumsatz und Gewinn und Patientenansprache / Patientenmotivation zu Selbstzahlerleistungen trainiert. Er ist Autor des Buches "Quick Steps Dental - Privatleistungen: Einfach, schnell und überzeugend erklärt".
Weitere Informationen finden Sie unter: www.profitraining.de/kolumne.php

Der korrekte Rechnungsempfänger

Fakt: Die Frage nach dem Empfänger Ihrer Rechnung stellt sich immer dann, wenn der Behandelte bei seinem Ehepartner oder einem Elternteil mitversichert ist. Stellen Sie die Rechnung nicht auf den korrekten Empfänger aus, ist sie nicht fällig und damit auch nicht einklagbar!

Die in den Praxen vorherrschende Meinung, dass logischerweise der „Hauptversicherte“ die Rechnung bekommen muss, ist keineswegs in jedem Fall zutreffend und verhindert gegebenenfalls sogar die Realisierung des Honoraranspruchs.

Hintergrund:

1. Der Behandlungsvertrag kommt zwischen dem Zahnarzt und dem volljährigen, tatsächlich behandelten Patienten zustande. Dies gilt auch dann, wenn er über eine andere Person mitversichert ist.
2. Der volljährige, tatsächlich behandelte Patient ist damit Zahlungspflichtiger.
3. Auf ihn muss eine der GOZ entsprechende Rechnung ausgestellt werden, damit die Vergütung fällig wird (§ 611 BGB i.V.m. § 10 GOZ).

Beispiele: A. Volljähriger Patient
Adressieren Sie die Rechnung in jedem Falle an ihn selbst, denn er ist der tatsächlich behandelte Patient.

B. Minderjähriges Kind
Die Rechnung geht immer an die Eltern. Jedes Elternteil haftet als Gesamtschuldner, d.h. Sie können die Honorarforderung bei beiden Eltern bis zur Begleichung der Rechnung geltend machen. Bei geschiedenen oder getrennt lebenden Eltern schicken Sie die Rechnung dem Elternteil, der das Kind in die Behandlung gegeben hat.

C. Ehepartner
Rechnungsempfänger ist auch hier stets der behandelte Patient. Aber zur Begleichung Ihrer Honorarforderung kann im Rahmen einer Gesamtschuldnerschaft der Ehepartner mit heran gezogen werden.
Voraussetzung: Ihr Behandlungsvertrag muss "ein Geschäft zur angemessenen Deckung des täglichen Lebensbedarfs der Familie" sein (§ 1357 BGB). Ob der Behandlungsvertrag diese Bedingung erfüllt, kann nur im konkreten Einzelfall festgestellt werden.

Fazit: Um Zahlungsproblemen oder gar Schwierigkeiten im Rahmen einer gerichtlichen Auseinandersetzung aus dem Wege zu gehen, stellen Sie die Rechnung immer auf den volljährigen, tatsächlich behandelten Patienten bzw. bei Minderjährigen auf den Elternteil aus, der das Kind zu Ihnen in die Behandlung gebracht hat.

Quelle:
ZA-GOZette, ZA – Zahnärztliche Abrechnungsgenossenschaft eG, Werftstraße 21, 40549 Düsseldorf, Telefon: 02 11/56 93 – 0

Nachteile einer gemeinsamen Berufstätigkeit

Den Vorteilen gemeinsamer Berufstätigkeit stehen leider eine ganze Reihe von Nachteilen gegenüber. Zunächst ist auf die recht komplizierte Rechtslage zu verweisen, die zu unangenehmen Folgen führen kann. Hierzu ein Beispiel: Eine aus drei Zahnärzten bestehende Gemeinschaftspraxis stellte eine Zahntechnikerin ein. Der Arbeitsvertrag wurde von allen drei Zahnärzten unterschrieben. Einige Zeit später wurde der Zahntechnikerin gekündigt. Das Kündigungsschreiben trug zwar im Briefkopf die Namen aller Partner, es war jedoch nur von zwei der drei Zahnärzte unterschrieben. In dritter Instanz stellte das Bundesarbeitsgericht fest, dass diese Kündigung unwirksam sei, da nicht alle drei Partner unterschrieben haben. Deshalb war der Zahntechnikerin weiterer Lohn zu bezahlen. Eine solche Problematik stellt sich bei einer Einzelpraxis nicht, da dort natürlich eine einzige Unterschrift reicht. Ähnliche Probleme können im Verhältnis zu dem Vermieter oder der KZV entstehen.  Deshalb ist bei einer Gemeinschaftspraxis der Beratungsaufwand deutlich größer als bei einer Einzelpraxis, schon der Praxisvertrag sollte nur mit qualifizierter Hilfe abgeschlossen werden. Diese ist auch bei allen weiter reichenden Maßnahmen einzuholen, was natürlich zusätzliche Kosten verursacht.

Viel mehr als die rechtlichen Komplikationen trifft viele Zahnärzte in einer Gemeinschaftspraxis der Verlust an Selbstbestimmung. In einer Einzelpraxis kann der Zahnarzt weitgehend allein über alles entscheiden – eine wesentliche Beschränkung stellen nur die immer weiter ausufernden Rechtsvorschriften oder ein Abbau der Therapiefreiheit durch Budgets oder Wirtschaftlichkeitsprüfungen dar. Bei gemeinsamer Berufstätigkeit entsteht fast täglich Abstimmungsbedarf mit den Partnern. Gerade wenn es sich dabei um verschiedene Typen handelt – was ja für die Außendarstellung der Praxis oft vorteilhaft ist (siehe oben), kann dies belastend werden.

Beispiele:

• In einer Einzelpraxis legt der Chef den Urlaub im Allgemeinen nach seinen Interessen fest, bei mehreren Partnern stellt die Urlaubsplanung nicht selten eine schwierige Aufgabe dar.
• In einer Einzelpraxis kauft der Chef die Geräte oder Materialien, die er für sinnvoll hält, bei mehreren Partnern muss ein Konsens hergestellt werden.
• In einer Einzelpraxis fließt der Umsatz unbestritten in die Kasse des Chefs, bei mehreren Zahnärzten ist die Gewinnverteilung oft kompliziert. Viel spricht für eine Verteilung nach dem jeweils erwirtschafteten Umsatz, jedoch wird dabei der Partner benachteiligt, der schlechter bezahlte Therapien durchführt, obwohl die anderen Partner von dessen Ruf profitieren.
• Sofern die Praxis lange Öffnungszeiten anbietet, da dies bei mehreren Partnern gut möglich ist, gibt es Probleme, wenn einer der Partner im Urlaub oder krank ist und der oder die anderen Partner dessen Sprechzeiten mit abdecken müssen. Unter Umständen müssen sie dann den geplanten Urlaub verschieben.

Hinzu kommt bisweilen eine gruppendynamische Störung. Es kommt nicht selten vor, dass das Personal oder auch die Patienten einem Partner mehr zuneigen als dem anderen. Dies ist für den anderen auf Dauer eine erhebliche Belastung. Während die rechtlichen Probleme oder die Entscheidung über die Anschaffung von Geräten und Materialien meist mit einem gewissen zeitlichen Aufwand zu bewältigen sind, sind gerade die gruppendynamischen Probleme oft sehr gefährlich. Es ist nicht selten, dass Konflikte unter den Partnern für alle Beteiligten sehr anstrengend sind, oft viel Geld kosten und den Fortbestand der Praxis gefährden. Patienten und Mitarbeiter bemerken solche Konflikte nämlich meist schnell, was dem Ansehen der Praxis und mit gewisser Verzögerung ihrem Umsatz nicht gut tut. Deshalb ist es dringend erforderlich, bei gemeinsamer Berufstätigkeit erheblichen Aufwand zu betreiben, damit Konflikte unter den Partnern nicht entstehen oder zumindest schnell gelöst werden. Dieser Aufwand entfällt in eine  Einzelpraxis. Allerdings sollte auch in einer Einzelpraxis einiges getan werden, damit die Gruppendynamik intakt bleibt. Dort gibt es zwar keine zahnärztlichen Partner, aber nichtapprobierte Mitarbeiter. Auch mit denen drohen Konflikte, die die Praxis belasten.

Wieland Schinnenburg
Lesen Sie weiter im Buch „Gemeinschaftspraxis & Co“. (zfv 2010)

Vorteile einer gemeinsamen Berufstätigkeit

Die Einrichtung oder der Erwerb einer Zahnarztpraxis ist sehr teuer. Im Jahre 2006 wurden in den alten Bundesländern durchschnittlich für eine Praxisneugründung 316.000 € und für eine Praxisübernahme 246.000 € aufgewendet. Früher waren solche Volumina kein Problem, da es aufgrund der damaligen Ertragssituation keine Schwierigkeit war, diese Kosten innerhalb weniger Jahre wieder zu erwirtschaften. Angesichts der Restriktionen im System der gesetzlichen Krankenversicherung, einer real stark entwerteten GOZ und auch einer deutlich größeren Konkurrenz unter den Zahnärzten ist dies heute wesentlich schwieriger. Deshalb liegt es nahe, dass sich zwei oder mehr Zahnärzte zusammen tun, um die Kosten zu teilen, z. B. die laufenden Kosten wie Miete und Personal. Zwei Zahnärzte, die zusammen praktizieren, werden in der Regel weniger Raum und Personal benötigen, als wenn sie sich getrennt niederlassen. Sie brauchen eben nur ein Wartezimmer, ein Patienten WC und eine Anmeldung und an dieser muss auch nur eine Mitarbeiterin sitzen. Ein weiterer Vorteil einer gemeinsamen Berufstätigkeit ist, dass den Patienten ein breiteres Angebot gemacht werden kann. Dies betrifft zunächst das Behandlungsspektrum. Angesichts der erheblichen Ausweitung der Therapiemöglichkeiten – man denke nur an die Implantologie, moderne Endodontie oder die Prophylaxe – wird es für einen einzelnen Zahnarzt immer schwerer, das ganze Spektrum anzubieten. Es reicht ja nicht, z. B. gelegentlich ein Implantat zu setzen. Vielmehr gehören dazu eine erhebliche Fallzahl und kontinuierliche Fortbildung. Dies kann man auf einem, vielleicht auch auf zwei Spezialgebieten leisten, aber kaum auf allen. Deshalb liegt es nahe, dass sich mehrere Spezialisten zusammentun und so als Gruppe alle Spezialgebiete auf hohem Niveau abdecken. Dieses hohe Niveau dient übrigens nicht nur der Qualität, sondern auch der wirtschaftlichen Effizienz. Wer regelmäßig implantiert, tut dies schneller als jemand, der ständig überlegen muss, welches der nächste Schritt ist. Übrigens wissen es die meisten Patienten zu schätzen, wenn ein Zahnarzt sie zu bestimmten schwierigen Behandlungen an einen Spezialisten verweist. Ist dieser in der gleichen Praxis, entfällt die lästige Gewöhnung an eine andere Praxis, und wenn dies alle Partner der Praxis gegenseitig tun, entsteht eine so genannte „Lobegemeinschaft“, eine der besten Werbemethoden, die es gibt.

Durch eine gemeinsame Berufstätigkeit kann das Angebot noch in einem anderen Sinne verbreitert werden. Wie alle Menschen sind auch Zahnärzte durchaus unterschiedlich, der eine ist lockerer, der andere eher ernst. Umgekehrt schätzen die verschiedenen Patienten unterschiedliche Zahnarzt-Typen: Die einen bevorzugen einen lockeren, die anderen einen ernsten Typ. Wenn sich nun ein lockerer und ein ernster Typ zusammentun, können sie beide Patiententypen ansprechen. Durchaus erfolgreich ist auch die Kombination von einem sehr kommunikativen Zahnarzt, der vor lauter Patientengespräch wenig Umsatz macht, dessentwegen aber viele Patienten in die Praxis kommen, und einem eher schweigsamen harten Arbeiter.

Angesichts der zunehmenden Konkurrenz unter den Zahnärzten dürfte es immer schwerer fallen, die Praxis mittwochs und freitags nachmittags geschlossen zu halten. In einer Dienstleistungsgesellschaft akzeptieren es die Patienten zunehmend nicht mehr, zu diesen Zeiten ihren Zahnarzt nicht erreichen zu können. Ähnliches gilt für die frühen Morgen- und die späten Abendstunden. Es ist absehbar, dass künftig auch Sprechzeiten am Samstag erwartet werden – schließlich haben die Geschäfte ja auch geöffnet. Eine Sechs-Tage Woche ist gerade im zahnärztlichen Beruf sehr anstrengend und dem Familienleben keineswegs förderlich. Auch insofern bietet eine gemeinsame Berufstätigkeit zusätzliche Möglichkeiten. Diese gegenseitige Vertretung ist natürlich auch im Urlaub möglich, d. h., die Patienten können sicher sein, das ganze Jahr über in der vertrauten Zahnarztpraxis behandelt zu werden. Dort stehen auch alle Behandlungsaufzeichnungen einschließlich Röntgenbildern zur Verfügung. Hinzu kommt, dass meist eine Mitarbeiterin anwesend ist, die die Patienten seit langem kennen. Dies wird den Patienten sicher gefallen und für andere Anlass sein, in die Praxis zu wechseln.

Nicht zu unterschätzen ist auch die Möglichkeit des fachlichen Austausches. Während ein Hausarzt regelmäßig die konsiliarische Hilfe vieler anderer Ärzte – namentlich von Fachärzten – in Anspruch nimmt und damit seine eigenen diagnostischen und therapeutischen Überlegungen überprüfen bzw. ergänzen lässt, ist dies bei Zahnärzten nur in weit geringerem Maße üblich. Den größten Teil seiner Berufstätigkeit führt er alleine und ohne solche Rückkoppelung durch. Dies hat sicher auch Vorteile, da ihm „niemand reinredet“. Jedoch entsteht eine von vielen Zahnärzten in Einzelpraxen beklagte fachliche Einsamkeit. Es ist oft von Zahnärzten in Gemeinschaftspraxen zu hören, dass sie den fachlichen Austausch sehr schätzen. Ganz besonders wertvoll wird die Möglichkeit des fachlichen Austausches dann, wenn ein Haftungsfall droht. Der behandelnde Zahnarzt hält seine Arbeit für gut, nur der Patient kommt damit nicht zurecht. In solchen Fällen ist es sinnvoll, wenn ein bisher nicht beteiligter Zahnarzt sich den Patienten einmal ansieht und anschließend in Abwesenheit des Patienten mit dem Behandler spricht. Gerade wenn er die Arbeit für nicht so gelungen hält und dem Patienten Recht gibt, ist natürlich beim zugezogenen Zahnarzt viel Taktgefühl gefragt, im Ergebnis wird es jedoch allen Beteiligten nützen. Erfolgt eine solche Beratung nicht, kommt es oft zu einem unerfreulichen Ergebnis: Entweder teilt erst der offizielle Gutachter schriftlich mit, dass die Arbeit unbrauchbar ist, oder aufgrund des Drängens des Patienten wird eine gelungene Arbeit durch endloses Einschleifen erst unbrauchbar gemacht. Die Beratung durch einen anderen Zahnarzt kann also Schlimmes verhüten. Dies kann natürlich auch ein Zahnarzt außerhalb der Praxis leisten, jedoch ist es viel leichter, seinen Partner in der eigenen Praxis zu bitten. Und sollte sich der Patient anschließend in die Behandlung des anderen Zahnarztes begeben wollen, bleibt er wenigstens in der Praxis.

Ein weiterer Vorteil einer gemeinsamen Berufstätigkeit zeigt sich erst beim Verkauf der Praxis. Wird nämlich eine Einzelpraxis verkauft, birgt dies für den Käufer erhebliche Risiken. Zwar werden ihm die Zahlen der letzten Jahre vorgelegt, jedoch gewinnt er keinen Eindruck von der Patienten klientel. Er weiß z. B. nicht, wie die Patienten dieser Praxis auf Behandlungsvorschläge reagieren und ob sie außervertragliche Leistungen ohne weiteres akzeptieren. Vor allem weiß der Käufer nicht, wie die Patienten auf ihn reagieren werden, ob sie vielleicht nach Übergabe der Praxis diese in Scharen verlassen werden, weil der Käufer ein anderer Typ ist. Es ist schon vorgekommen, dass die Hälfte des Patientenstammes nicht auf den Käufer übergegangen ist, ohne dass der Verkäufer sich insofern unfair verhalten hat. Ein solcher Patientenverlust ist natürlich eine schwere Belastung für den Käufer, nicht zuletzt deshalb, weil er regelmäßig für die Übernahme des Patientenstammes eine erhebliche Summe bezahlt hat. Dies alles ist natürlich wesentlich einfacher, wenn er schon längere Zeit zuvor in der Praxis tätig war. Dann kann er den Erfolg der Praxis viel besser beurteilen als aus Zahlenwerken, er kennt die meisten Patienten aus der Vertretung und diese kennen ihn. Außerdem kennt er das Personal, das er ja regelmäßig übernimmt. Schließlich kann der  ausscheidende Partner in den letzten Monaten den Patienten schon ihren künftigen Behandler vorstellen und diesen loben.

Wieland Schinnenburg
aus: Gemeinschaftspraxis & Co. (zfv 2010)

Details zum Buch finden Sie hier

 

 

 

Benchmarking und Qualitätsmanagement

Was heißt Benchmarking?
Benchmarking heißt, von der besten Praxis zu lernen. Wörtlich kann man sich Benchmarks als Markierungen vorstellen, die auf einem Brett eingeritzt sind. Sie zeigen an, wie groß eine Person oder ein Messobjekt ist, und wie andere Personen oder Objekte im Vergleich dazu abschneiden. Von den Benchmarks zum Benchmarking kommt man, wenn mit den Vergleichszahlen gearbeitet wird. Benchmarking bemüht sich daher stets um die Beantwortung der Frage, warum bestimmte Ergebnisse erreicht worden sind. Von besonderem Interesse dabei sind die besten Ergebnisse. Und wenn hinter den besten Ergebnissen nachvollziehbar ein guter und ausgereifter Prozess erkennbar wird, können wir von bester Praxis sprechen. Benchmarking ist also eine Methode der Organisationsentwicklung. Die Anwendung dieser Methode auf Zahnarztpraxen soll in diesem Beitrag dargestellt werden.

Der Benchmarking Prozess folgt dem PDCA-Zyklus von William E. Deming und ist damit eine Spielart des Qualitätsmanagements. Präzise gesagt handelt es sich um Qualitätsmanagement unter Einbezug eines Fremdvergleichs wie z. B. dem Vergleich mit anderen Praxen oder anderen Teams. William Deming und Malcolm Baldridge waren die zwei US-Amerikaner, die zwischen 1950 und 1960 in Japan die Qualitätsphilosophie der kontinuierlichen Verbesserung so erfolgreich angestoßen hatten, dass ab 1980 daraus „Kaizen“ wurde. In der Folge erlebten die USA in den 1990-Jahren eine Wirtschaftskrise, die mit der qualitativen Überlegenheit japanischer Produkte auf dem Weltmarkt begründet wurde. Seitdem sind japanische Begriffe wie „Muda“ (Verschwendung), „Kanban“ (justintime) und „Poka Yoke“ (Fehler-Prävention) Teil des täglichen Sprachgebrauchs der Qualitäts-Manager oder „Qualitäter“, wie diese Menschen in grober Vereinfachung benannt werden. Ein Zahnarzt ist allerdings kein „Qualitäter“. Und er leitet keinen Industriebetrieb. Dennoch existieren für Vertragsärzte der gesetzlichen Krankenversicherungen explizite Anforderungen zum Nachweis von Praxis-Qualität. Sie können als Last oder als Chance empfunden werden.

Gesetzliche Grundlagen für das QM
§ 135a des SGB V sagt in Absatz 2, dass Vertragsärzte sich
1. an einrichtungsübergreifenden Maßnahmen der Qualitätssicherung zu beteiligen haben, insbesondere mit dem Ziel der Verbesserung der Ergebnisqualität und
2. einrichtungsintern ein Qualitätsmanagement einzuführen und weiterzuentwickeln haben.

Der Beschluss ist bis zum 1.1.2011 umzusetzen. Keine Zahnarztpraxis kann somit dieser Auflage in Zukunft ausweichen – außer durch den vollständigen Verzicht auf GKV-Patienten.

Benchmarking als Erfolgsvariante des QM
Ein durch Benchmarking erweitertes Qualitätsmanagement kann helfen, aus der Last der neuen Auflage ein positives Erlebnis des gemeinsamen Lernens und des Meinungsaustausches mit Kolleginnen und Kollegen zu machen. Das Ziel dieses Diskurses ist es, eine wettbewerbsfähigere Praxis, attraktivere Patienten und ein besseres internes Arbeitsklima zu erhalten. Finanzielle Vorteile stellen sich unter diesen Bedingungen in der Regel von selbst ein. Somit verwandelt Benchmarking die Verpflichtung zum Qualitätsmanagement in eine betriebliche Entwicklungs-Chance, die sich in besseren Ergebnissen auf allen Ebenen der Praxis auszahlt.

Klaus W. Bochmann
aus: Praxismarketing mit System (zfv 2009)

Marketing und Werbung für den Zahnarzt: Zeitungsanzeigen

In früheren Zeiten waren Zeitungsanzeigen einer Praxis nur „anlassbezogen“ erlaubt. Ein notwendiger Anlass war beispielsweise die Änderung der Sprechzeiten, die urlaubsbedingte Abwesenheit des Praxisinhabers. Auch hier hat das Bundesverfassungsgericht die entsprechenden, damals geltenden Regelungen der Berufsordnung für nichtig erklärt und ausdrücklich festgestellt, dass die berufliche Werbung keiner besonderen Anlässe bedarf (BVerfG, Beschl. v. 18.02.2002 – 1 BvR 1644/01).

Sie können also regelmäßig Zeitungsanzeigen schalten. Solche Anzeigen bringen Ihnen, sofern Sie diese richtig schalten, dynamische Ergebnisse. Sie sollten jedoch ausreichend Geld in die Gestaltung einer solchen Anzeige investieren. Dies gilt übrigens ebenso für Visitenkarten, Briefbögen, Schilder, Broschüren, einer Annonce in den Gelben Seiten und im Grunde allen anderen Werbemitteln, die Sie einsetzen. Machen Sie sich bewusst, dass Ihre Praxis nach der qualitativen Ausführung dieser Werbemittel beurteilt wird. Wenn sie billig aussehen, kann Ihre Praxis noch so modern eingerichtet sein, aber die Menschen, die Ihre Praxis nicht kennen, werden sie als billig wahrnehmen. Sparen Sie also nicht an der falschen Stelle. Ansonsten laufen Sie Gefahr, durch schlechte Grafik, langweilige Texte, unsauberen Druck etc. ein falsches Bild Ihrer Praxis zu kommunizieren. Es ist von überragender Bedeutung, dass Ihre Werbemittel den Wert Ihrer Dienstleistung wiedergeben. Und gerade bei einer Zeitungsanzeige, mit der Sie sich einer breiten Öffentlichkeit präsentieren, sollten Sie hierauf außerordentlich viel Wert legen.

In Lokalzeitungen und Wochenblättern können Anzeigen einer Zahnarztpraxis einen hohen Werbefaktor entfalten. Werbung ist ein fester Bestandteil dieser Blätter. Für viele Leser gehört die Lektüre der neuesten Sonderangebote, Geschäftseröffnungen und Firmenjubiläen einfach mit dazu. Die Chance, dass Ihre Anzeige bemerkt und gelesen wird, ist hier also relativ hoch. Gleichwohl gilt es, in der Flut der Werbeinformationen nicht unterzugehen und zu vermeiden, dass die Leser das Gesehene schnell wieder vergessen. Inhalt und Gestaltung sollten nicht zu gewöhnlich sein und einen Wiedererkennungsfaktor haben. Der Wiedererkennungsfaktor kann erzielt werden durch Ihr Logo, durch ein prägnantes Foto, durch den Einsatz der immer wieder gleichen Farben etc. Und ändern Sie Ihre Anzeige nicht, weil Sie meinen, die Anzeige nun oft genug gesehen zu haben. Denn gerade jetzt beginnen Ihre potentiellen Patienten wahrscheinlich erst, die Anzeige wahrzunehmen. Denken Sie daran, dass die Wiederholung der Schlüssel zur erfolgreichen Zeitungswerbung ist.
Folgende − zugegebenermaßen auf den ersten Blick etwas abwegige − Ideen könnten Ihnen helfen, mit Ihrer Anzeige zusätzliche Aufmerksamkeit zu erregen:

Gestalten Sie Ihre Anzeige doch einmal gänzlich anders. Stellen Sie nicht Ihre Dienstleistung in den Vordergrund, sondern integrieren Sie eine Quizfrage in Ihre Anzeige, deren Antwort in der nächsten Anzeige zu finden sein wird. Auf diese Weise erhält Ihre Anzeige zusätzliche Aufmerksamkeit und es wird gleich die Neugierde auf die nächste Anzeige geweckt. Letztlich kann dies auch zum Markenzeichen Ihrer Anzeigen werden. Schalten Sie Ihre Anzeige in der gleichen Ausgabe einer Zeitung mehrfach auf einander folgenden Seiten. Entweder schalten Sie immer die gleiche Anzeige oder Sie nutzen diese Form der Anzeigenwerbung, um eine Geschichte zu erzählen. Vielleicht verbinden Sie dies auch mit der Idee der Quizfrage, die auf nachfolgenden Anzeigen aufgelöst wird. Möglicherweise bewegt das den Leser sogar dazu, zurückzublättern. Alternativ können Sie auch eine Anzeigenfläche buchen, die Sie weitgehend leer lassen. Lediglich eine Internetadresse oder ein aktuelles Angebot sollte nun in die Anzeige integriert werden. Seien Sie sicher, dass der hierdurch entstehende freie Raum auf der Zeitungsseite auffallen wird. Möglicherweise wollen Sie auch gar keine große und kostenintensive Anzeige schalten. Präsentieren Sie Ihre Praxis doch einfach im Kleinanzeigen teil einer Zeitung. Dieser Kleinanzeigenteil erfährt meist eine hohe Aufmerksamkeit der Leser, die dort konkret auf der Suche nach einem bestimmten Angebot sind. Kleinanzeigen erreichen Interessenten daher sehr gezielt. Sie sind vor diesem Hintergrund als Teil einer zwar teuren, aber äußerst gewinnbringenden Anzeigenkampagne zu betrachten.

Egal, welche Anzeige Sie für sich gestalten bzw. gestalten lassen, Sie sollten für Zeitungsanzeigen ein ausreichendes Budget einplanen. Denn wenn Zeitungsanzeigen Wirkung entfalten sollen, müssen Sie diese ausreichend oft schalten. Dabei müssen Sie sich bewusst machen, dass der durchschnittliche Zeitungsleser 2 von 3 Ihrer Anzeigen schlicht übersieht. Gleichzeitig ist es so, dass Sie zu einem potenziellen Patienten über die Zeitungsanzeige ca. 9 Mal in Kontakt getreten sein müssen, damit dieser anfängt darüber nachzudenken, ob Ihre Praxis für ihn interessant sein könnte. Daraus ergibt sich also schon eine Mindestanzahl von 27 Anzeigen, die Sie schalten sollten, damit diese beginnt, nachhaltig Erfolg zu entfalten. Natürlich können Sie auch Neupatienten mit einer einzigen Anzeige gewinnen. Wenn das geschieht, ist dies aber nichts anderes als Glück. Mit strategischem Marketing hat dies nichts zu tun. Wenn Sie aber Ihre Anzeigen so häufig schalten wollen und bereit sind, entsprechend in dieses Werbemedium zu investieren, dann sollten Sie nicht gerade bei der Gestaltung der Anzeige sparen. Wenn Sie dann noch wissen, wer Ihre Zielpatienten sind und welche Zeitung diese Zielpatienten für gewöhnlich lesen, dann können Sie dieses Werbemedium sehr gezielt einsetzen. So können Sie mit einer Zeitungsanzeige auch zu einer Praxisveranstaltung einladen, wenn es darum geht, ein breiteres Publikum anzusprechen und Neupatienten zu akquirieren.

Beispielweise kann sich eine Informationsveranstaltung für Schwangere anbieten. Für werdende Mütter ist gesundes Zahnfleisch ohne Parodontitis besonders wichtig. Zu diesem Ergebnis kam im Jahr 2008 eine Studie zu Gestationsdiabetes. Schwangere, die an dieser Stoffwechselstörung erkrankten, hatten einen stärkeren Bakterienbefall und höhere Werte für C-reaktives Protein als Mütter ohne diese Stoffwechselstörung. Die Studie empfiehlt daher Frauen, die gern ein Kind haben möchten oder bereits schwanger sind, prophylaktisch einen Zahnarzt aufzusuchen. Für entscheidend halten die Forscher die Entzündung, die den Wirkmechanismus des Insulins stören könnte. In einer Zeitungsanzeige könnte ebenfalls ein Bleaching zum Hochzeitstag beworben werden, ganz nach dem Motto: „Ein strahlendes Lächeln an Ihrem schönsten Tag.“

Diese Ideen zeigen jedoch, dass Sie die hier dargestellten Möglichkeiten des Werberechts nicht nutzen sollten, ohne zuvor Ihre Praxisstrategie festgelegt zu haben. Solche Anzeigen sind immer nur dann sinnvoll, wenn die Praxis ihre Zielgruppe kennt, infolgedessen weiß, in welcher Form diese anzusprechen und wo sie zu erreichen ist. Nur eine Anzeige zu schalten, weil dies nun - mehr erlaubt ist, wäre also zu wenig. Aufwändigen und meist auch kosten - intensiven Werbemaßnahmen sollte daher immer eine Praxisanalyse vorhergehen, um in der Folge zielgerichtet werben zu können. Denken Sie daran:
Der Erfolg einer Praxis ist kein Zufall, sondern das Ergebnis der richtigen Strategie.

Katri H. Lyck, Jens Pätzold
aus: Praxisstrategie und Werbung in der Zahnarztpraxis (zfv 2009)

Abrechnungstipp: Die korrekte Rechnung

Fakt: § 10 GOZ regelt die Spielregeln der Abrechnung. Er besagt: Die Vergütung wird fällig, wenn dem Zahlungspflichtigen eine dieser Verordnung entsprechende Rechnung erteilt worden ist. Das heißt im Umkehrschluss: Entspricht Ihre Rechnung nicht in allen Punkten dieser Verordnung, wird sie auch nicht fällig!

Check: Inhaltliche Anforderungen erfüllt?
Die Rechnung muss insbesondere enthalten:

• Datum der Leistungserbringung
• Bei Gebühren:
  Nummer und Bezeichnung der einzelnen berechneten Leistung
  Eine verständliche Bezeichnung des behandelten Zahnes
  Den jeweiligen Betrag
  Den Steigerungssatz
  
• Bei Gebühren für stationäre privatzahnärztliche Leistungen zusätzlich den Minderungsbetrag nach § 7
• Bei Wegegeld nach § 8 den Betrag und die Berechnung
• Bei Ersatz von Auslagen nach § 9
  Art und Betrag der einzelnen Auslage
  Bezeichnung, Gewicht und Tagespreis verwendeter Legierungen
• Bei gesondert berechnungsfähigen Kosten Art, Menge und Preis verwendeter Materialien

Check: Formelle Anforderungen berücksichtigt?

• Rechnung: Original und 1 Kopie
• ACHTUNG: Kopie als solche kennzeichnen!
• Praxisname mit vollständiger Anschrift
• Rechnungsnummer
• Rechnungsdatum
• Vollständige Anschrift des Rechnungsempfängers und Geburtsdatum
• (Ggf. Name des Patienten und Geburtsdatum)
• Praxisstempel, falls keine Rechnungsformulare verwendet werden
• Zahlungsziel
• Bankverbindung

Achtung: Besonderheiten für ZA-Kunden

• Rechnung: Original und 2 Kopien
• ZA-Kundennummer
• Keine Bankverbindung
• Kein Zahlungsziel

Check: Anlagen dabei?

Folgende Anlagen sind relevant und müssen der Rechnung beigefügt werden:

A. PKV

• Fremdlaborrechnung im Original
• Eigenlaborrechnung im Original
• Materialkostennachweis in Verbindung mit GOÄ-Leistungen bei mehr als 25,56 Euro
• Vereinbarungen z.B. nach § 2.3 GOZ in Kopie

B. GKV

• Heil- und Kostenplan in Kopie (bei Direktabrechnungen im Original)
• Fremdlaborrechnung in Kopie
• Eigenlaborrechnung in Kopie
• Vereinbarungen (z.B. Mehrkostenformular) in Kopie, zugehörige Laborrechnung im Original

Argument: Gehen Sie auf Nummer Sicher, nutzen Sie die o.a. Checklisten.
Übrigens: Bei Neukunden der ZA kontrollieren wir kostenlos 6 Monate lang jede Rechnung auf Erfüllung aller relevanten Kriterien und geben Feedback!

Quelle:
ZA-GOZette, ZA – Zahnärztliche Abrechnungsgenossenschaft eG, Werftstraße 21, 40549 Düsseldorf, Telefon: 02 11/56 93 – 0

Urlaubsansprüche der Mitarbeiter – Teil 2

9. Betriebsurlaub
Unter dem Stichwort Betriebsurlaub ist der Fall zu verstehen, dass der Arbeitgeber allen Arbeitnehmern im gleichen Zeitraum Urlaub gewährt. Schließt ein Zahnarzt seine Zahnarztpraxis für einen gewissen Zeitraum vollständig, ist hierbei darauf zu achten, dass dies ebenfalls unter Berücksichtigung der sozialen Belange der Arbeitnehmer erfolgt. Betriebsferien sollten daher in den üblichen Ferienzeiten erfolgen, wenn Arbeitnehmer mit schulpflichtigen Kindern beschäftigt werden. Darüber hinaus kann auch außerhalb der üblichen Ferienzeit Betriebsurlaub angeordnet werden. Ist ein regelmäßiger Betriebsurlaub absehbar, sollte hierauf in den Arbeitsverträgen Bezug genommen werden.

10. Urlaub und Krankheit
Urlaub und Krankheit treten häufig in zeitlich engem Zusammenhang auf. Wird ein Arbeitnehmer während des arbeitgeberseitig gewährten Urlaubs arbeitsunfähig krank und weist der Arbeitnehmer die Krankheit ordnungsgemäß nach, ist der Jahresurlaub unterbrochen. Tritt die Genesung des Arbeitnehmers jedenfalls spätestens bis zum letzten ursprünglichen gewährten Urlaubstag wieder ein, so endet der ursprünglich gewährte Urlaub fiktiv an diesem Tag und der wieder genesene Arbeitnehmer muss am Folgetag die arbeitsvertraglich geschuldete Arbeitsleistung wieder aufnehmen. Tritt die Genesung später ein, ist die Arbeit spätestens am Folgetag der Genesung wieder aufzunehmen. Eine eigenmächtige Verlängerung der arbeitsfreien Zeit nach der Wiederherstellung der Gesundheit um den ursprünglich als Urlaubszeit gewährten Zeitraum steht dem Arbeitnehmer nicht zu. Der Arbeitgeber hat jedoch die nicht als Erholungsurlaub genutzte Zeit dem Arbeitnehmer zu einem späteren Zeitpunkt zu gewähren. Ist der Zahnarzt auf Grund erheblicher krankheitsbedingter Ausfälle in seinem Praxisteam gehalten, bereits gewährten Erholungsurlaub zu widerrufen, so ist er hierzu berechtigt und der betroffene Arbeitnehmer muss der Aufforderung des Arbeitnehmers Folge leisten. Gleichzeitig aber hat der Arbeitgeber die Pflicht, den dem Arbeitnehmer entstandenen Schaden zu ersetzen. Der Widerruf des einmal gewährten Urlaubs bedarf jedoch eines so genannten dringenden betrieblichen Notfalls, der z. B. dann vorliegt, wenn ein Mitarbeitermangel plötzlich und unerwartet auf Grund eines Unglücksfalls eingetreten ist.

11. Erwerbstätigkeit während des Erholungsurlaubs
Die Erwerbstätigkeit während des Erholungsurlaubs ist verboten. Hierbei spielt es keine Rolle, ob die beabsichtigte Tätigkeit im unmittelbaren Zusammenhang mit der arbeitsvertraglich geschuldeten Leistung steht. Vielmehr wird jede Tätigkeit erfasst, die auf einen Erwerb abzielt und dem Erholungsgedanken des Bundesurlaubsgesetzes entgegensteht.

12. Übertragbarkeit
Da es sich nach dem Bundesurlaubsgesetz um einen Erholungsurlaub je Kalenderjahr handelt, muss der arbeitsvertraglich vereinbarte Urlaub in dem jeweiligen Kalenderjahr genommen werden. Gleichzeitig haben Arbeitgeber den beantragten Urlaub zu gewähren. Lediglich in Ausnahmefällen ist eine Übertragung eines Resturlaubsanspruches auf das Folgejahr zulässig. Hat ein Arbeitnehmer seinen Erholungsurlaub jedoch nicht spätestens bis zum 31. März des Folgejahres in Anspruch genommen, erlischt dieser endgültig. Ausgenommen hiervon sind individuelle Vereinbarungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer.

Praxistipp:
Um den Personaleinsatz effektiv gestalten zu können, ist es ratsam, darauf zu achten, dass alle Arbeitnehmer ihren Jahresurlaub in dem betreffenden Kalenderjahr in Anspruch nehmen. Das Hamstern von Urlaubstagen in das Folgejahr sollte vermieden werden. Daher sollte ein Großteil des Jahresurlaubs bereits bis zum 31.03. eines Jahres geplant sein.

13. Abgeltung/Verzicht
Der Erholungsurlaub ist grundsätzlich in Natur zu gewähren. Das bedeutet, dass ein Arbeitnehmer nicht von sich aus auf die Gewährung von Erholungsurlaub verzichten und stattdessen die Vergütung des Urlaubs beanspruchen kann. Ein so genannter Urlaubsabgeltungsanspruch entsteht lediglich dann, wenn wegen der Beendigung des Arbeitsverhältnisses der arbeitsvertraglich gewährte Erholungsurlaub ganz oder teilweise nicht mehr genommen bzw. durch den Arbeitgeber gewährt werden kann.

14. Unbezahlter Urlaub
Neben dem arbeitsvertraglich vereinbarten Erholungsurlaub, während dessen Dauer der Arbeitgeber verpflichtet ist, die arbeitsvertragliche Vergütung weiter zu zahlen, kann unbezahlter Urlaub gewährt werden. Ein Anspruch des Arbeitnehmers auf unbezahlten Urlaub besteht hingegen nicht.

Jens Pätzold
aus: Arbeitsrecht für Zahnärzte (zfv 2008)

Urlaubsansprüche der Mitarbeiter – Teil 1

In welchem Umfang einem Arbeitnehmer (Erholungs-)Urlaub zu gewähren ist, ist im Bundesurlaubsgesetz (BUrlG) geregelt. Gegebenenfalls sehen Tarifverträge Sonderregelungen vor.

1. Der Mindesturlaub
Das Bundesurlaubsgesetz sieht grundsätzlich vor, dass jeder Arbeitnehmer in jedem Kalenderjahr Anspruch auf bezahlten Erholungsurlaub hat, § 1 BUrlG. Die Mindestdauer des jährlich zu gewährenden Erholungsurlaubs beziffert das BUrlG mit mindestens 24 „Werktagen“, § 3 Abs. BUrlG. Als „Werktage“ definiert das Bundesurlaubsgesetz alle Kalendertage, die nicht Sonn- und/oder gesetzliche Feiertage sind, also grundsätzlich die Wochentage Montag bis einschließlich Samstag.

2. Ausnahme
Eine Ausnahme vom Bundesurlaubsgesetz sieht das Jugendarbeitsschutzgesetz in § 19 vor. Danach ist Jugendlichen,

• die zu Beginn eines Kalenderjahres noch nicht 18 Jahre alt sind, mindestens 25 Werktage,
• die zu Beginn eines Kalenderjahres noch nicht 17 Jahre als sind, mindestens 27 Werktage und
• die zu Beginn eines Kalenderjahres noch nicht 16 Jahre alt sind, mindestens 30 Werktage Urlaub zu gewähren (§ 19 JArbSchG).

3. Urlaubsberechnung
Viele Zahnärzte erachten die gesetzlich festgesetzten Mindesturlaubstage als unumstößlich und gewähren infolgedessen 24 Werk- oder gar Arbeitstage Urlaub. Die gesetzlich festgelegten Mindesturlaubstage stehen jedoch vielmehr in Abhängigkeit zu der Anzahl der Werktage, an denen ein Arbeitnehmer seinen arbeitsvertraglichen Verpflichtungen tatsächlich nachzukommen hat. Hierbei ist es unerheblich, ob es sich um ein Vollzeit- oder Teilzeitarbeitsverhältnis handelt, also ob an einem Werktag voll oder nur einige Stunden gearbeitet wird. Ausgehend von der Regelung des Bundesurlaubsgesetzes, wonach mindestens 24 Werktage Erholungsurlaub pro Kalenderjahr zu gewähren sind, ergibt sich demnach folgende Berechnung:

1. Bei einer 6-Tage-Woche (Ausgangslage des BUrlG):
   24 Urlaubstage: 6 Werktage x 6 tatsächlich geleisteter Arbeitstage = 24 Werktage Urlaub
2. Bei einer 5-Tage-Woche:
   24 Urlaubstage: 6 Werktage x 5 tatsächlich geleisteter Arbeitstage = 20 Werktage Urlaub
3. Bei einer 4-Tage-Woche:
   24 Urlaubstage: 6 Werktage x 4 tatsächlich geleisteter Arbeitstage = 16 Tage Erholungsurlaub

4. Vertragsfreiheit
Da der Mindest-Urlaubsanspruch folglich stets von den tatsächlich geleisteten Arbeitstagen abhängt, ist der Mindesturlaub je Arbeitsverhältnis gesondert zu berechnen. Einer besonderen Berechnung bedarf es jedenfalls dann, wenn z. B. Reinigungskräfte lediglich an zwei oder drei Tagen in der Woche ihre Arbeit verrichten.

Praxistipp:
Als Faustformel kann davon ausgegangen werden, dass je Arbeitstag in der Woche vier Tage Erholungsurlaub pro Kalenderjahr zu gewähren sind. Da der Umfang des Erholungsurlaubs der Vertragsfreiheit unterliegt, steht es den Arbeitsvertragsparteien frei, mehr als die gesetzlich normierte Mindesturlaubslänge zu vereinbaren. Bei der Gewährung des arbeitsvertraglich vereinbarten Urlaubs ist darauf zu achten, dass dieser grundsätzlich zusammenhängend gewährt werden soll. Hintergrund dieser Regelung ist, dass der Urlaub der Erholung dienen soll und hierzu nach Ansicht des Gesetzgebers eine Urlaubsgewährung am Stück erforderlich ist. Das Bundesurlaubsgesetz selbst sieht aber eine Aufteilung des Gesamtjahreserholungsurlaubs in Teilurlaube vor. § 7 Absatz 2 BUrlG sieht vor, sofern ausreichend Urlaubstage vorhanden sind, dass mindestens 12 Werktage am Stück zu gewähren sind.

5. Urlaubsbescheinigung
Die Gewährung von Urlaub kann durch den Zahnarzt hinausgeschoben werden, wenn der Arbeitnehmer nicht belegt hat, wie viel Urlaub er in einem bereits vorangegangenen Beschäftigungsverhältnis in Natur genommen hat oder sich hat abgelten lassen. Insofern soll die Doppelinanspruchnahme von Urlaubstagen je Kalenderjahr vermieden werden.

6. Erstmaliger Anspruch
Der arbeitsvertraglich vereinbarte jährliche Erholungsurlaubsanspruch entsteht erstmals nach sechsmonatigem Bestehen des Arbeitsverhältnisses. Das heißt, der Arbeitnehmer kann bereits nach sechsmonatigem Bestehen des Arbeitsverhältnisses die Erteilung seines gesamten Jahresurlaubs beanspruchen.

Praxistipp:
Gewährt der Zahnarzt dem Arbeitnehmer vor dessen Ausscheiden zuviel Urlaub, so geht das regelmäßig zu Lasten des Zahnarztes. Eine Rückforderung ist nicht möglich.

7.Gewährung durch den Arbeitgeber
Der Zeitpunkt des Urlaubs wird grundsätzlich vom Arbeitgeber festgelegt. Hierbei kann der Arbeitgeber jedoch nicht willkürlich handeln, sondern hat stets die Interessen des einzelnen Mitarbeiters sowie des gesamten Praxisteams zu berücksichtigten. Insofern ist es empfehlenswert, zum Jahresbeginn einen Urlaubsplan zu erstellen, der die individuellen Wünsche berücksichtigt. Von einem solchen Urlaubsplan kann sodann im Laufe des Jahres abgewichen werden. Ein Abweichen kommt insbesondere dann in Betracht, wenn dringende betriebliche Belange es erfordern, dass einzelne Mitarbeiter ihren Urlaub verschieben. Ein solcher dringender betrieblicher Belang ist z. B. ein unerwarteter Personalbedarf wegen einer Krankheitswelle unter den Mitarbeitern. Bei der zeitlichen Einteilung des Urlaubs sollte sozialen Gesichtpunkten eine übergeordnete Rolle zukommen. Insbesondere ist darauf zu achten, dass Arbeitnehmern mit schulpflichtigen Kindern oder sonstigen Betreuungsherausforderungen bei der Urlaubsplanung weitestgehend entgegengekommen wird. Es gilt folglich:

• Der Urlaub wird durch den Arbeitgeber festgelegt.
• Der Jahresurlaub ist möglichst im Zusammenhang zu gewähren; sofern möglich, 12 Tage/2 Wochen am Stück.
• Bei der Festlegung des Urlaubs hat der Arbeitgeber die Arbeitnehmerwünsche, insbesondere unter sozialen Gesichtspunkten, zu berücksichtigen.

8. Selbstbeurlaubung durch den Arbeitnehmer
Aus dem Umstand, dass der Arbeitgeber den Urlaub festlegt, ist es dem Arbeitnehmer verwehrt, den Urlaub eigenmächtig anzutreten. Tritt der Arbeitnehmer ohne entsprechende Genehmigung des Arbeitgebers seinen Urlaub an, so kann hierin ein Grund zu einer außerordentlichen Kündigung liegen.

Jens Pätzold
aus: Arbeitsrecht für Zahnärzte (zfv 2008)

Honorarvorschüsse von Abrechnungsgesellschaften - Steuerliche Behandlung

Die Forderung der Gesundheitspolitik in Deutschland lautet: Mehr Eigenverantwortung der Patienten, wobei über die gesetzliche Krankenversicherung dem Grunde nach eine Grundversorgung geleistet werden soll. Für darüber hinaus gehende Gesundheitskosten sollen/müssen die Patienten künftig mehr und mehr selbst aufkommen.

Diese Veränderungen im Gesundheitsmarkt haben auch auf die Zahnarztpraxis vielerlei Auswirkungen, insbesondere aber auch auf die finanzielle und liquiditätsmäßige Situation der Praxis. Zum einen erfordert die Eigenverantwortung der Patienten, dass diese die zusätzlich zu tragenden Gesundheitskosten auch aufbringen können. Damit verbunden wächst für die Praxis auch das Risiko, dass gegebenenfalls Honorare und Laborkosten über einen längeren Zeitraum durch ausstehende Patientenrechnungen vorfinanziert werden müssen.

Immer häufiger bedienen sich aus diesem Grund Zahnarztpraxen professioneller Abrechnungsgesellschaften. Neben dem Vorteil, dass die Abrechnungsgesellschaft gegen eine Factoring-Gebühr die sofortige Auszahlung der Patientenrechnung ermöglicht, übernehmen diese Gesellschaften auch ein eventuelles Ausfallrisiko. Das schafft Sicherheit!

Weitere Aspekte liegen in der kostenlosen Finanzierungsmöglichkeit für die Patienten, bis hin zur Durchsetzung von Honoraransprüchen gegenüber privaten Versicherungsträgern, was dem Zahnarzt unter Umständen ebenfalls wieder eine erhebliche Zeitersparnis verspricht.

Grundsätzlich sind die Honorare von dem Zahnarzt zu dem Zeitpunkt in der Gewinnermittlung zu erfassen und zu versteuern, zu dem sie auf seinem Bankkonto eingegangen sind. Sind die Honorare aber bereits bei der Verrechnungsstelle eingegangen und wurden diese noch nicht an den Zahnarzt ausgezahlt, gelten diese bereits als dem Zahnarzt zugeflossen (H11 EStH "Arzthonorar"; OFD Frankfurt 03.03.2004).

Nach einer Entscheidung des Niedersächsischen Finanzgerichtes gilt dies sogar bei Honorarvorschüssen, die die Abrechnungsstelle an den Zahnarzt ausbezahlt, obwohl diese noch nicht durch vorhandene Bestände an Patientenrechnungen beziehungsweise nicht durch eingereichte Patientenrechnungen gedeckt sind.

Ein solcher Vorschuss ohne die konkrete Erbringung einer Gegenleistung erfüllt dem Grunde nach eine Darlehensverbindlichkeit des Zahnarztes gegenüber der Abrechnungsgesellschaft, die durch das spätere Einreichen von Patientenrechnungen getilgt wird.

Liegt aber für den Vorschuss keine schriftliche Darlehensvereinbarung vor, die Angaben zur Darlehenshöhe, Tilgung, Verzinsung und Sicherheitsleistung bestimmt, ist der gesamte Vorschuss zum Zeitpunkt der Zahlung als Betriebseinnahme zu erfassen.

Dies kann zu unerwünschten steuerlichen Mehrbelastungen im Jahr des Geldzuflusses führen.

Praxistipp:

• Zum Jahreswechsel immer darauf achten, ob bei der Abrechnungsstelle noch Bestände an nicht ausgezahlten Honoraren vorhanden sind und diese dem Steuerberater mitteilen.
• Wenn Vorschüsse bei Abrechnungsgesellschaften abgefordert werden (z. B. um eine Investition zu finanzieren), in Absprache mit dem Steuerberater klären, ob die Vereinbarung eines Darlehensvertrages mit der Abrechnungsgesellschaft steuerlich günstiger ist.

Frank Steuer
sbu | BLUM UND STEUER Steuerberatungsgesellschaft mbH & Co. KG

„3:5:2 – schmerzfrei und Erfolg dabei“

Ich gebe zu: Wir hatten hier schon bessere Überschriften. Gleichwohl: Immer wieder werden wir nach überzeugenden Sätzen und eleganten Formulierungen für die Patientenberatung gefragt. So wichtig die Antwort auf diese Frage ist, so liegt doch der Schlüssel zu einer erfolgreichen Patientenberatung in Wirklichkeit nur zur einen Hälfte in einer eleganten Rhetorik; zur anderen jedoch in der Statistik verborgen.

Um das zu verstehen, vergegenwärtigen wir uns einen ganz einfachen Erfahrungswert, der nicht nur in der Patientenberatung, sondern auch im Verkauf gilt: Die Formel 3:5:2. Dies bedeutet, dass von 10 Patienten (=100%), die wir auf eine Selbstzahlerleistung ansprechen, drei sofort „Ja“ sagen, zwei entscheiden sich sofort für das "Nein" und fünf weitere überlegen noch einmal, wollen weitere Informationen etc.

Diese Formel funktioniert natürlich nur dann, wenn Sie Ihr Potential auch zu 100% nutzen, d.h. von 10 Patienten auch tatsächlich alle 10 ansprechen. Die praktische Erfahrung zeigt, dass genau an dieser Stelle jedoch ein gedankliches Problem auftaucht: Gedankenlesen!

Viele Zahnärzte und Ihre Helferinnen glauben bereits im Vorfeld zu wissen, wie der Patient entscheiden wird (nämlich mit einem „Nein“). Konsequenz: Die meisten Patienten werden gar nicht mehr angesprochen.

Patient 1 erzählt, dass er sich ein Haus baut und der Elektriker sich bei der Kalkulation der Installation vertan hat. Mehrkosten von 2.500 € sind entstanden. Dieser Patient wird nun garantiert nicht mehr auf Prophylaxe angesprochen – dabei wäre die zur Vermeidung höherer Folgekosten durch Füllungen, eine Brücke oder ein Implantat durchaus hilfreich.

Patient 2 erzählt von seiner Scheidung und den immensen Kosten, die dadurch auf ihn zukommen – und wird garantiert nicht mehr auf seine Lücke und die Möglichkeit einer Implantatversorgung angesprochen (dabei wären schöne und gepflegte Zähne sicher bei der Partnersuche durchaus hilfreich).

Patient 3 hat es bereits beim letzten Besuch abgelehnt, Zuzahlungen zu leisten – wird also auch nicht mehr angesprochen. Er könnte in der Zwischenzeit eine Gehaltserhöhung erhalten, geerbt, im Lotto gewonnen oder einfach seine Einstellung geändert haben – beim Zahnarzt hat er damit keine Chance: Einmal „Nein“ ist immer „Nein“ – man wird ja wohl noch erwarten dürfen, dass der Patient bei seiner Meinung geblieben ist.

Wir ersparen uns an dieser Stelle den restlichen Vormittag und springen gedanklich direkt zu den beiden letzten Patienten vor der ersten Kaffeepause. Das schlechte Gewissen hat sich gemeldet und nun soll endlich umgesetzt werden, was beim letzten Seminar gelernt wurde. Der Tag ist nicht unser Freund und wir erwischen in diesem Zeitfenster ausgerechnet die beiden Patienten, die „Nein“ sagen. Zur Erinnerung: Andere haben wir im Laufe des Vormittags gar nicht angesprochen.

Funktioniert Patientenberatung also doch nicht – wie wir vielleicht resigniert mit unserem Team in der Kaffeepause diskutieren? NEIN! Wir haben uns nur selbst über die Statistik ausgetrickst. Sprechen Sie darum ab jetzt gleich JEDEN Patienten auf eine Zusatzleistung an. Warum: Sie und Ihr Team verlieren dadurch die Scheu vor einer solchen Ansprache – denn alles, was regelmäßig getan wird, verliert seinen Schrecken. Sie ersparen sich aufwändiges Gedankenlesen und Angstszenarien und: Sie werden schmerzfrei! Was für Sie ein normaler Bestandteil JEDES Beratungsgespräches ist (so wie die Begrüßung am Anfang), das akzeptiert auch Ihr Patient als Teil der Normalität bei seinem Arzt.

Sicher läuft das nicht so bei Ihnen in der Praxis – da bin ich ganz sicher. Wenn Sie aber einmal mit einem Kollegen sprechen sollten, dessen Prophylaxequote noch unter 30% liegt und der Ihnen erzählt, wie schwierig das alles ist, dann weisen Sie ihn doch freundlicherweise auf diesen Artikel hin.
Und: Bleiben Sie schmerzfrei.
  
Frank Frenzel

Frank Frenzel, Dipl.-Psych, Praxiscoach und Trainer hat in den letzten 10 Jahren einige hundert Praxen in den Bereichen Praxismarketing, Steigerung von Praxisumsatz und Gewinn und Patientenansprache / Patientenmotivation zu Selbstzahlerleistungen trainiert. Er ist Autor des Buches "Quick Steps Dental - Privatleistungen: Einfach, schnell und überzeugend erklärt".
Weitere Informationen finden Sie unter: www.profitraining.de/kolumne.php

Teambesprechungen

Eine gute Möglichkeit für systematisches Feedback – im Sinne von danken und würdigen – bietet auch die Teambesprechung. Teambesprechungen sind ein wichtiges Steuerungsinstrument für die Personalpolitik in der zahnärztlichen Praxis. Ausgehend davon, dass die Praxis eine klare Strategie und eine klare Zielsetzung hat, ist es sinnvoll und notwendig dafür zu sorgen, dass alle Mitarbeiter im Team mit dieser Strategie, den Zielen und den Maßnahmen für die Umsetzung vertraut sind. Das bedeutet, dass der Zahnarzt den Mitarbeitern diese Informationen genauso systematisch „verkaufen“ sollte, wie er einem Patienten eine Privatleistung verkauft. Sonst ist nicht zu erwarten, dass die Mitarbeiter gemeinsam mit dem Zahnarzt an einem Strang ziehen und die Praxis nach vorne bringen.

Die Besprechungen eignen sich insbesondere für folgende Situationen:

• Strategie und Ziele der Praxis den Mitarbeitern verdeutlichen.
• Die Mitarbeiter mit der Kostenstruktur der Praxis vertraut machen – was kostet eine Stunde Stuhllaufzeit, welche Leistungen müssen erbracht werden, damit dieser Mindestumsatz gewährleistet ist.
• Sicherstellen, dass alle Mitarbeiter über die Angebotsstruktur der Praxis, über den Nutzen dieser Angebote für den Patienten und über die notwendigen Investitionen für die Patienten aufgeklärt sind. So entsteht keine Problematik, weil die Mitarbeiter nicht in der Lage sind, auf Kontrollfragen von Patienten in gleichartiger Weise zu antworten. Ein typischer Coaching-Fall beschreibt diese Situation sehr einleuchtend: Ein Zahnarzt hat sich ein Cerec-Gerät der neuesten Generation gekauft – vorher hatte er davon Abstand genommen, weil er von der Technologie noch nicht überzeugt war. Darüber hat er im Team vor einigen Jahren auch gesprochen. Er hatte sein Team jetzt auf diese Investition nicht umfänglich vorbereitet, sondern nur kurz mitgeteilt, was so ein Inlay oder eine Krone kostet. Nachdem er begonnen hatte, die Patienten entsprechend zu beraten, waren mehrere Patienten zur Nachfrage an der Rezeption erschienen. Die Mitarbeiter an der Rezeption waren unsicher über den Nutzen von Cerec-Inlays und Kronen. Aus dieser Situation heraus antworteten sie auf Fragen von Patienten leise seufzend in der Art: „ Ach ja, das findet der Chef jetzt neuerdings gut!“ Dabei waren sich die Mitarbeiter über die Wirkung dieser Aussage überhaupt nicht bewusst, aber diverse Patienten, die bei der Beratung im Sprechzimmer erst überzeugt waren, entschieden sich hinterher doch gegen eine Cerec-Versorgung. Durch adäquate Schulung des Teams konnte dieses Problem schnell gelöst werden.
• Systematische Schulung bezüglich neuartiger Technologien und Materialien.
• Vereinheitlichen von Arbeitsabläufen: Im Rahmen der Teambesprechung ist es sinnvoll, die vom Team im Rahmen des QM erarbeiteten Checklisten durchzusprechen und zu verabschieden. Auch die (etwa jährliche) Überprüfung, ob diese Checklisten noch dem tatsächlichen Handlungsablauf entsprechen und gegebenenfalls die entsprechende Anpassung sollten in einer Teambesprechung stattfinden. Auf diese Art und Weise bleibt das gesamte Team auf einem gemeinsamen Stand – das vereinheitlicht und vereinfacht das Arbeiten ungemein.
• Die Bekanntgabe von personellen Veränderungen und – je nach Praxisstruktur – auch deren Planung ist ein weiterer Punkt, der Eingang in die Teambesprechung finden kann.
• Die Möglichkeit, für alle Mitarbeiter Fragen zu klären und Wünsche anzubringen.

Damit die Teambesprechungen als Steuerungsinstrument wirksam sind, ist es erforderlich, sie wertzuschätzen und zu pflegen. Das bedeutet, dass die Teambesprechungen zu einer Zeit stattfinden, wo das gesamte Team in der Praxis anwesend ist (oder sein kann). Wenn man den Mitarbeitern die Wichtigkeit dieser Besprechung verdeutlichen möchte, so muss sie in der Arbeitszeit liegen. Legt man die Teambesprechung in die Pause oder ans Arbeitsende, so ist es nicht verwunderlich, wenn Mitarbeiter ihr keine besondere Bedeutung beimessen – sie ist dem Zahnarzt ja „nichts wert“ (keine bezahlte Arbeitszeit). Auch eine Teambesprechung nur nach Bedarf oder der regelmäßige Ausfall der Teambesprechung – weil die Patienten eben doch wichtiger waren – sagt viel über den Wert dieser Veranstaltung aus. Wenn man dieses Steuerungsinstrument derartig handhabt, ist es nicht verwunderlich, wenn die Mitarbeiter die Teambesprechung als lästiges Übel betrachten.

Um die Umsetzung der Ziele zu garantieren, ist es erforderlich, ein adäquates Protokoll der Sitzung zu haben. Dieses Protokoll wird zu Beginn der folgenden Sitzung durchgesehen und auf den Zielerreichungsgrad hin ausgewertet. Anders kann eine konsequente Umsetzung der Ziele kaum gewährleistet werden. Es ist für das Team sehr nützlich, wenn das Protokoll reihum immer wieder von einem anderen Mitarbeiter geschrieben wird. Obwohl die Qualifikationen der Mitarbeiter hier sehr unterschiedlich sind und manch einer zusätzliche Hilfestellung brauchen wird, sorgt diese Maßnahme doch für ein Einbinden aller Mitarbeiter in den Prozess. Derjenige, der das Protokoll schreibt, ist für den Protokollzeitraum auch für die Umsetzung und Dokumentation der verabschiedeten Punkte verantwortlich und stellt auf der nächsten Sitzung die Ergebnisse vor. Ziele können nur erreicht werden, wenn eindeutig definiert ist, wer welche Verantwortlichkeit übernimmt. Deswegen sollte für jede Verabschiedungsmaßnahme das 7-W-Prinzip gelten und im Protokoll dokumentiert werden (Stichpunkte und Kürzel reichen hier völlig):

1. Wer
2. Tut was
3. Wann oder bis wann
4. Wo
5. Wie/in welcher Art und Weise/mit welchem Budget
6. Mit wem
7. Und dokumentiert/berichtet es wem

Zum Beispiel: Frau Müller erstellt das Plakat für die Kindergarten-Zahnputzaktion bis zum nächsten Wochenende bei sich zuhause. Sie kauft dafür Pappe und Moosgummi und bastelt es gemeinsam mit der Auszubildenden. Sie stellt das Plakat am Montagmorgen in der nächsten Teambesprechung vor. Eine derart genaue Struktur verhindert, dass irgendjemand mit dem Argument „durchrutschen“ kann, er habe davon nichts gewusst oder es sei ihm nicht klar gewesen. Wenn die Maßnahmen konkret nachverfolgt werden, werden dabei gleichzeitig auch die Leistungen der Mitarbeiter gewürdigt. Das erhöht die Motivation, die Freude an der Arbeit. Daraus folgt, dass die Effizienz des Systems steigt.

Anke Handrock
aus: Erfolgreiche Gründung und Übernahme einer Zahnarztpraxis (zfv 2009)

Weiterbildung für Ihr gesamtes Team für weniger als 60,- € im Jahr

Weiterbildung muss nicht teuer und zeitaufwändig sein. Das beweist „Die Zahnmedizinische Fachangestellte“. Die Zeitschrift aus dem Kiehl Verlag überzeugt neben der verständlichen Darstellung sorgfältig ausgewählter Themen mit einem sehr guten Preis-Leistungs-Verhältnis.
Schon im Inhaltsverzeichnis fällt positiv auf, dass die Zeitschrift ein breites Themenspektrum abdeckt. Zahnmedizinisches Fachwissen wird in den Rubriken „Praxisfall“ und „Fachkunde“ vermittelt. Die administrative Seite des Jobs beleuchten Beiträge in den Rubriken „Abrechnungswesen“ und „Ausbildung und Beruf“. Artikel zum Praxismanagement, ein Wissenstraining und interessante Kurzmeldungen runden die Zeitschrift ab. Neben der Auswahl der Themen überzeugt vor allem die Darstellung. Die Beiträge sind leicht verständlich, die Autoren vermeiden Schachtelsätze und hochtrabende Formulierungen, Fachbegriffe werden in der Randspalte oder separaten Infokästen erklärt. Das macht die Zeitschrift nicht nur für ausgelernte Kräfte, sondern auch für Auszubildende mit geringem Vorwissen interessant.

Fazit: „Die Zahnmedizinische Fachangestellte“ ist eine sorgfältig gestaltete und thematisch ausgewogene Fachzeitschrift. Der Bezugspreis von 55,80 € für 12 Ausgaben (zzgl. Versand) im Jahr ist eine lohnende Investition in die Qualifizierung Ihrer Mitarbeiterinnen.

Zum Kennenlernen bietet der Verlag ein kostenloses Probeheft an.

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Fortsetzung Abrechnungstipp: Funktionsanalyse und -therapie

In der letzten Ausgabe haben wir Ihnen die Ziffern 800 bis 804 GOZ zur Abrechnung funktionsanalytischer Leistungen vorgestellt. Heute zeigen wir Ihnen wie´s für die Ziffern 805 - 810 GOZ geht!

Was Sie abrechnen können

GOZ 805: Registrieren von Unterkieferbewegungen zur Einstellung halbindividueller Artikulatoren und Einstellung nach den gemessenen Werten

Diese Leistung wird häufig gar nicht berechnet – machen Sie es zutreffend und richtig!

• Registrieren der Protrusions- und Rechts- bzw.  Linkslateralbewegungen des Unterkiefers
• Einbringen der Registrierbehelfe in den Artikulator
• Einstellen des halbindividuellen Artikulators nach den Registraten
• Überprüfung mit weiteren Registraten

Argument: Registrierung von Unterkieferbewegungen (Plural) schließt nicht aus, dass nach der ersten Art von Bewegungen weitere Arten von Bewegungen registriert und berechnet werden. Es ist vertretbar (aber umstritten), wenn Sie jeden separaten Registriervorgang, also die Protrusionsregistrierungen (Vorschubbewegungen), die Laterotrusions-/ Mediotrusionsregistrierungen (Seitenschubbewegungen) nach rechts und ebenso nach links gesondert berechnen.

Achtung: GOZ 805 und 806 können nicht in derselben Registriersitzung berechnet werden.

GOZ 806: Registrieren von Unterkieferbewegungen zur Einstellung voll adjustierbarer Artikulatoren und Einstellung nach den gemessenen Werten

• Anbringen der verschiedenen Registrierbehelfe am Patienten
• Registrieren (Aufzeichnen) der verschiedenen Arten von Unterkieferbewegungen, ggf. auch mit unterschiedlichen Parametern (z.B. nach Belastung o.ä.), ggf. mechanische Registrierung und zusätzlich elektronische Registrierung mit abweichender Fragestellung
• Einstellen des Artikulators nach den gemessenen Werten inkl. notwendiger Umrechnungen und daraus ggf. direkt ablesbarer Diagnostik

Argument: Da keine Einschränkung bezüglich der erbrachten Leistungen besteht, können Sie die Wiederholung der Registrierung erneut nach GOZ 806 berechnen.

Achtung: GOZ 806 und 805 können nicht in derselben Registriersitzung berechnet werden.

GOZ 807: Aufbau einer individuellen Frontzahnführung im Artikulator

• Beschichtung eines Frontzahntellers mit Kunststoff
• Abfahren der registrierten Frontzahnführung und gleichzeitige Übertragung auf den Kunststoff des Führungstellers
• Ggf. Folgeeinstellungen des Artikulators bezüglich Gelenkbahn, Bennetwinkel usw.

GOZ 808: Diagnostische Maßnahmen an Modellen im Artikulator

• Allgemeine Modelldiagnose (z.B. bei extremen Fehlkontakten)
• Subtraktive und/oder additive Korrekturen an Modellen bzw. Gipszähnen oder am abgeformten Zahnersatz auf den Modellen
• Aufzeichnung und ggf. Markierung der Maßnahmen bezüglich Lage, Fläche, Höhe/Tiefe etc.
• Auswertung der Befunde
• Behandlungsplanung zur resultierenden Vorgehensweise, z.B. Biss verändernde Restaurationen/ Zahnersatz (auch interimistisch) oder Einschleifmaßnahmen etc.

GOZ 809: Diagnostischer Aufbau von Funktionsflächen

• Intraoraler Aufbau von natürlichen Zähnen mittels Säure-Ätz-Technik
• Aufbau von vorhandenen Prothesenzähnen mittels Autopolymerisat o.ä.
• Intraoraler Aufbau bei festsitzendem Zahnersatz mit meist labortechnisch hergestellten Kunststoff- oder Metallteilen, die anschließend befestigt werden

Argument: Erneut notwendiger Aufbau von Funktionsflächen in erneuter Sitzung ist i.d.R. unstrittig (809 je Sitzung). Der Aufbau von intraoralen Funktionsflächen (Plural) an mehreren Zähnen in derselben Sitzung wird strittig gesehen: Es steht fest, dass ein Seitenzahn eine Vielzahl von Funktionsflächen auf seiner Kaufläche aufweist. Die Bewertung der Ziffer 809 GOZ vermag betriebswirtschaftlich stimmig (angemessen) nur den Aufbau an einem Zahn mit allen seinen Funktionsflächen zu vergüten. So sieht es auch der Novellierungsentwurf der GOZ v. 22.10.2008. Es ist vertretbar, wenn Sie den diagnostischen Aufbau je Zahn berechnen.

GOZ 810: Systematische subtraktive Maßnahmen

• Gezielte, geplante (systematische) Einschleifmaßnahmen an einzelnen Zahnpaaren (Anatagonisten) des natürlichen Gebisses, des vorhandenen festsitzenden und/oder herausnehmbaren Zahnersatz

Argument: Das vollbezahnte Gebiss kann aus 16 Zahnpaaren bestehen. Je Sitzung mit subtraktiven Maßnahmen können Sie aber nur max. 5 Zahnpaare berechnen; in folgenden Sitzungen ist die indizierte Leistung nach 810 GOZ ggf. mehrfach wiederholbar. Das systematische Umpräparieren aller Kauflächen in eine Neuverzahnung (Zentrik) ist eine in der GOZ nicht beschriebene Leistung, ähnlich wie die Kfo-Einstellung des UK in den Regelbiss.

Achtung: Ziffer 810 GOZ ist nicht berechnungsfähig für neu eingegliederten Zahnersatz.

Was Sie nicht abrechnen können
Es sind z.B. folgende Laborkosten neben GOZ 802-808 beim selben Registrieren nicht berechnungsfähig:

Quelle:
ZA-GOZette, ZA – Zahnärztliche Abrechnungsgenossenschaft eG, Werftstraße 21, 40549 Düsseldorf, Telefon: 02 11/56 93 – 0

Abrechnungstipp: Funktionsanalyse und -therapie

Fakt: Die Abrechnung funktionsanalytischer Leistungen ist komplex. Viele Zahnärzte verzichten aus Unkenntnis auf einen Teil der Honorare. Wir zeigen Ihnen wie’s geht!

Achtung: In einigen der folgenden GOZ-Ziffern sind im Leistungstext beschriebene Material- und Laborkosten enthalten, also nicht gesondert neben den Gebühren berechnungsfähig. Das sind in Kurzform Material- und Laborkosten für das „Eingipsen“, das „Einstellen des Artikulators“ und für „subtraktive/additive Maßnahmen an Modellen“. Andere Laborkosten sind daneben berechnungsfähig, z.B. für die Modelle selber etc.

Was Sie abrechnen können

• Anamneseerhebung
• Befund der Kaumuskulatur und Kauhilfsmuskeln
• Kiefergelenksbefund
• Klinische Okklusionsprüfung
• Klinische Reaktionstests
• Parafunktionen

Achtung: Sitzungsgleiche GOZ 001 und GOZ 800 werden von der Gebührenordnung gemäß Berechnungsbestimmung ausdrücklich ausgeschlossen, auch wenn eine spezielle Funktionsbefundung sich in aller Regel nicht leistungsüberschneidend mit der eingehenden Krankheitsbefundung darstellen dürfte.   

GOZ 801: Registrieren der gelenkbezüglichen Zentrallage

• Einpassen von Registrierbehelfen im Mund, z.B. Kunststoffträgerplatte
• Feststellen der gelenkbezüglichen Zentrallage des Unterkiefers
• Registrieren der gelenkbezüglichen Unterkiefer-Relation
• Auftragen von verschiedenen Materialien mit Korrekturen
• Kontrollregistrierung
• und/oder Stützstiftregistrierung
• Prüfung auf Übereinstimmung von Registrat/Kontrollregistrat
• Ggf. 3. Zentrikregistrat zur Kontrolle bei Nichtübereinstimmung

Bestimmung: Ziffer 801 GOZ kann bis zwei Mal je Registriersitzung berechnet werden.

Achtung: Nicht berechnungsfähig bei einfacher Relationsbestimmung (Bissnahme, Quetschbiss).

GOZ 802: Modellmontage nach arbiträrer Scharnierachsenbestimmung

• Auftragen von Abformungsmaterial (Wachs, Paste, o.ä.) auf die Bissgabel des Übertragungsbogens und Anpassen an die Oberkieferzähne
• Bestimmung der arbiträren Scharnierachse und Fixierung des Übertragungsbogen
• Anlegen des Übertragungsbogens auf die Scharnierachsenpunkte z.B. des Artikulatoroberteils und dem Referenzpunkt (z.B. Inzisalindikator)
• Koordinieren des Oberkiefermodells mit dem Artikulator
• Montage (Eingipsen) des Oberkiefermodells in den Artikulator

Auf Leistungen nach 802 folgen Leistungen nach GOZ 804, anschließend ggf. GOZ 805

GOZ 803: Modellmontage nach kinematischer Scharnierachsenbestimmung

• Bestimmung der individuellen (kinematischen) Scharnierachse durch das (definitive) Markieren der rotatorischen Scharnierachsenpunkte auf der Haut des Patienten
• Auftragen eines Materials (Wachs, Pasten, thermoplastisches Material) auf die Bissgabel des Übertragungsbogens und Anpassen an die OK-Zahnreihe
• Anlegen des Übertragungsbogens, Einstellen auf die beiden Scharnierachsenpunkte und den anterioren Referenzpunkt
• Koordinieren des Übertragungsbogens mit dem Artikulator
• Montage des Oberkiefermodells in den Artikulator (Eingipsen)

Auf Leistungen nach 803 folgen Leistungen nach GOZ 804, anschließend ggf. GOZ 806

GOZ 804: Montage des Gegenkiefermodells
Diese Leistung rechnen Sie ab, wenn Sie das Oberkiefermodellmodell mit Hilfe eines Übertragungsbogens bereits in den Artikulator montiert (eingegipst) haben, also nach Erbringung der Leistung nach GOZ 802 und/oder 803:

• Fixieren der mittels Registraten nach 801 gefundenen Unterkiefer-Position in Relation zum schädelbezüglich eingestellten Oberkiefermodell
• Eingipsen des Unterkiefermodells (auch Einschrauben o.ä.)
• Überprüfung der Kieferrelation im Artikulator mit Hilfe des/der Kontrollregistrate
• Ggf. Wiederholung des Vorganges bei Nichtübereinstimmung von Registrat und Kontrollregistrat

Mit den bisherigen Leistungen 800-804 GOZ ist das arbiträre/mittelwertige Registrieren beschrieben. Ggf. kommt die Ziffer 805 GOZ hinzu (einmal, im Ausnahmefall auch z.B. dreimal). Die übrigen Ziffern werden in der kommenden Ausgabe behandelt.

Quelle:
ZA-GOZette, ZA – Zahnärztliche Abrechnungsgenossenschaft eG, Werftstraße 21, 40549 Düsseldorf, Telefon: 02 11/56 93 – 0

Fehler, die Sie bei der Neugründung vermeiden sollten

Sie haben Ihre Traumpraxis gefunden, die Gespräche mit der Bank, mit Ihrem Depot und Ihrem Steuerberater sind zufrieden stellend gelaufen. Man mag es kaum glauben, jetzt beginnt der eigentliche Stress. Egal, ob Sie eine Neugründung oder eine Übernahme geplant
haben, es kommen jetzt viele neue Probleme auf Sie zu, die, wenn Sie eine erfolgreiche
Praxis führen wollen, gelöst werden müssen.

1. Problem: Die Zulassungsprüfung
Lassen Sie sich in Nordrhein-Westfalen oder Westfalen-Lippe nieder, müssen Sie eine Zulassungsprüfung bestehen. Hier werden Fragen zum Vertragsrecht oder zu den Abrechnungsbestimmungen gestellt. Der Zahnarzt (die Zahnärztin) muss sich darauf vorbereiten. Das kann über entsprechende Seminare und auch Einzelschulungen geschehen. Für jeden Behandler/in sollte die Frage im Vordergrund stehen: Bereite ich mich nur auf die Zulassungsprüfung vor? Oder möchte ich über ausreichende Abrechnungskenntnisse verfügen, um dann in meiner Praxis delegieren, aber auch kontrollieren zu können?

2. Problem: Mitarbeiterinnen
Die erste Frage, die Sie sich stellen sollten, ist: Wie viele Mitarbeiterinnen brauche ich in meiner Praxis? In der Regel kann man, abhängig vom Praxiskonzept, mit zwei bis drei Mitarbeiterinnen beginnen. Die Verwaltung und Rezeption, die Prophylaxe und die Assistenz sollten besetzt werden. In einer Übernahmepraxis muss vorher geklärt werden, welche Mitarbeiterinnen übernommen werden können.

3. Problem: Fähige Mitarbeiterinnen
Die zweite Frage: Wie bekomme ich fähige, engagierte Mitarbeiterinnen? Gute Mitarbeiterinnen zu finden, gestaltet sich oft als sehr schwierig, deswegen sollte man rechzeitig mit der Suche beginnen. Es gibt viele Möglichkeiten: das Arbeitsamt, das Internet, Mundpropaganda und die Tageszeitung.

4. Problem: Kompetente Vorstellungsgespräche und Einstellung
Wie führe ich ein Vorstellungsgespräch? Die schriftlichen Bewerbungen werden sorgfältig bearbeitet, die in Frage kommenden Bewerberinnen werden zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen. Je nach Lebenslauf sollte ein Zeitrahmen für das Gespräch von einer halben bis zu einer Stunde geplant werden. Sie als Arbeitgeber/in sollten sich auf das Gespräch vorbereiten. Sie sollten in diesem Vorstellungsgespräch deutlich Ihre Vorstellungen und Ihr Konzept vorstellen. Folgende Punkte sind zu beachten: Sprechstundenzeiten, Arbeitszeiten, Arbeitsbeginn, Urlaub, Vermögenswirksame Leistungen, Arbeitskleidung, Vergütung. Nach dem Vorstellungsgespräch sollte der Bewerberin eine Bedenkzeit von ca. einer Woche zugestanden werden. In dieser Zeit haben beide, Arbeitgeber und Arbeitnehmerin die Möglichkeit, sich zu entscheiden. Fällt die Entscheidung positiv aus, sollte das Arbeitsverhältnis vertraglich vereinbart werden. Die Zähnärztekammer hat hier die entsprechenden Verträge.

5. Problem: Sie haben Ihr Traumteam gefunden. Was nun?
Die Aufgabenverteilung mit festen Verantwortlichkeiten ist sehr wichtig. Jede Mitarbeiterin muss sich mit ihrer neuen Praxis identifizieren. Eine Möglichkeit besteht darin, ihr Aufgaben zu geben, die sie eigenverantwortlich erfüllt. Natürlich muss der Behandler hier seiner Aufsichtspflicht nachkommen.

6. Problem: Die Kommunikation innerhalb des Teams
Ein wichtiger Faktor, der nicht unterschätzt werden darf. Regelmäßige Teambesprechungen – mit Protokollführung – sind Voraussetzungen für eine gute Mitarbeiterführung. Um sich gemeinsam auf den Tag und auf die Patienten einstellen zu können, sollte morgens eine kurze Arbeitsbesprechung vor Beginn der Sprechstunde stattfinden.

7. Problem: Leistungsangebote, ihre Preisgestaltung und die entsprechenden Formulare
Wenn der erste Patient in die Praxis kommt, sollte dem Behandler und dem Team absolut klar sein, welche Leistungsangebote dem Patienten zur Verfügung stehen, welche Kosten auf den Patienten zu kommen, welches korrekte Formular notwendig ist und wie Patienten überzeugt werden sollen. Das beginnt z. B. mit den Zuzahlungsleistungen in der Prophylaxe, in der PZR, bei den dentinadhäsiven Rekonstruktionen im Front-Seitenzahnbereich und bei den Aufbaufüllungen, bei den zusätzlichen Versiegelungen und im Zahnersatzbereich. Um eine bessere Übersicht für das gesamte Team zu haben, sollte ein Musterordner der Leistungsangebote und ihrer Formulare angelegt werden.

8. Problem: Wissen Sie, was eine Degressionsgrenze, ein Honorarverteilungsmaßstab und eine Wirtschaftlichkeitsprüfung ist?
Sie sollten Sich mit dieser Problematik auseinander setzen. Hilfreich sind hier die Statistiken Ihres EDV-Programms. Die Pflege der Statistiken ist eine notwendige Voraussetzung. Die KZV geben Ihnen in den Rundschreiben regelmäßig die aktuellen Zahlen des HVM und der 100 Fall-Statistik bekannt.

9. Problem: Ihre Honorarberechnung bei den privaten und Beihilfepatienten
Vor Beginn der Behandlung dieser Patientengruppe sollte immer eine mündliche und schriftliche Aufklärung über die Problematik der Erstattung der Kosten stattfinden. Ein ganz wichtiger Satz: Nicht alles, was berechnungsfähig ist, muss auch erstattungsfähig sein. Denn viele Privatversicherungen lösen das Erstattungsproblem über den Zahnarzt. Die Patienten kürzen die Rechnungen oder bitten Sie nach den Vorgaben der Versicherung, die Privatliquidation zu ändern. Ist Ihre Rechnung korrekt, sollten keine Änderungen mehr vorgenommen werden.

Gutes Gelingen, fangen Sie an!

Gudrun Sieg-Küster, Wülfrath

Arbeiten Sie noch mit Sondermüll?

Uuuhh – eine wahrhaft giftige, wenngleich nicht toxische Frage.

Es geht um die Entscheidung, ob Sie als ZA / ZÄin weiterhin Amalgam als Füllwerkstoff verwenden wollen. Die Erfahrung zeigt, dass sich gerade eher Amalgam lastige Praxen schwer tun, den Patienten für Zuzahlungen zu Compositversorgungen oder andere hochwertige Füllwerkstoffe zu gewinnen. Wie auch?

Solange es das gedankliche Hintertürchen der mechanisch korrekten Amalgamfüllung, für den Patienten kostenlos, für die Praxis unwirtschaftlich auf Chipkarte erbracht, noch gibt, hat sowohl der Patient ein Problem, zu verstehen, warum er nun plötzlich mit einem anderen Werkstoff behandelt werden soll, als auch der Arzt, dies zu erklären.

„Warum wollen Sie jetzt kein Amalgam mehr einsetzen?“
„Sie haben mir doch all' die Jahre Amalgamfüllungen gemacht – die waren doch immer gut!“
„Bei uns in der Familie hat es noch nie Probleme mit dem Amalgam gegeben!“

Wer hat diese Aussagen nicht schon gehört? Sie entstehen typischerweise, wenn versucht wird, mit dem Patienten über Amalgam im Zusammenhang mit Gesundheitsrisiken zu sprechen. Da der Patient subjektiv kein Gesundheitsrisiko erfahren hat, hält er diese Diskussion für einen Trick seines Zahnarztes und verdächtigt ihn, schlicht mehr Geld verdienen zu wollen. Ersparen Sie sich darum die Gesundheitsdiskussion und sagen Sie dem Patienten die Wahrheit: Sagen Sie ihm, dass Amalgam nicht besser oder schlechter ist, als vor 50 Jahren – dass Sie es jedoch heute nicht mehr einsetzen wollen.

Variante 1: „Wir können diese Füllung nicht mehr in Amalgam machen. Nachdem der größte Hersteller von Amalgam dieses Material aus sehr verschiedenen Gründen, u. a. auch juristischen Bedenken, vom Markt genommen hat, möchten wir weder Sie noch uns einem unnötigen Risiko aussetzen. Selbst wenn ich wollte, könnte ich Ihnen das Amalgam nicht mehr anbieten – ich habe nämlich gar keins mehr da.“

Zeigen Sie dem Patienten dann andere Möglichkeiten auf. Sollte er auf einer reinen Kassenleistung bestehen, so bieten Sie ihm eine Zementfüllung an. Machen Sie dabei deutlich, dass es sich bei einer solchen Arbeit im Bereich F3 nicht um eine Füllung, sondern um eine Notreparatur mit ungewissem Ausgang handelt. Der Hinweis, dass bei Verlust oder Bruch dieser Füllung u.U. deutlich höhere Folgekosten sowie ein möglicher Verlust des Zahnes zu erwarten sind, ist bei gegebener Indikation im Rahmen der Aufklärungs- und Beratungspflicht an dieser Stelle durchaus angebracht.

Variante 2: „Wir haben uns hier nach reiflicher Überlegung dazu entschlossen, das Amalgam nicht mehr anzubieten. Einer der Gründe dafür liegt darin, dass man nie genau wusste, was Amalgam eigentlich ist: Ist es mir hier in der Praxis herunter gefallen, dann musste ich das Material für viel Geld als Sondermüll entsorgen. Setze ich das gleiche Material in Ihrem Mund ein, dann wird es ohne mein weiteres Zutun zu einem hochwertigen Füllwerkstoff. Wir Zahnärzte haben das weder verstanden, noch waren wir zufrieden mit dieser Situation. Ich habe kein Amalgam mehr da, denn wir haben heute sehr viel bessere Möglichkeiten.“

Sie sehen also: Man muss gar nicht giftig werden, um über Amalgam unter einem etwas anderen Blickwinkel zu sprechen.

Frank Frenzel

Frank Frenzel, Dipl.-Psych, Praxiscoach und Trainer hat in den letzten 10 Jahren einige hundert Praxen in den Bereichen Praxismarketing, Steigerung von Praxisumsatz und Gewinn und Patientenansprache / Patientenmotivation zu Selbstzahlerleistungen trainiert. Er ist Autor des Buches "Quick Steps Dental - Privatleistungen: Einfach, schnell und überzeugend erklärt".

Weitere Informationen finden Sie unter: www.profitraining.de/kolumne.php

Implantologie ist Teamarbeit

Dass gute Zahnmedizin nur mit einem entsprechend aufgestellten Praxisteam realisierbar ist, muss eigentlich nicht besonders erwähnt werden. Praxisinhaber, die nicht über eine gut auf- und zusammengestellte Mannschaft verfügen, tun sich schwer. Sind sie zudem selbst nur begrenzt teamfähig, werden sie selten eine erfolgreiche Praxis führen. Das ist bekannt und somit ist der Teamgedanke in der zahnärztlichen Praxis nichts Neues.

In der Implantologie fällt der Teamarbeit aber eine besondere Gewichtung zu.
Das hat folgende Gründe:

• Implantattherapie ist sehr komplex und äußerst aufwändig.
• Implantattherapie hebt sich in ihrem Anspruch deutlich von der „durchschnittlichen“ zahnärztlichen Behandlung ab.
• Implantologie erfordert sehr viel Spezialwissen und -können aus unterschiedlichen (zahn-)medizinischen Fachbereichen.
• Bei der Implantatversorgung „geht es um viel“ – medizinisch, organisatorisch, technisch, juristisch, finanziell, kommunikativ und damit nicht zuletzt psychologisch.
• In der Implantologie können auch kleine Fehler schwerwiegende Folgen haben – medizinisch wie finanziell.

Viele Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit Implantologie verantwortungsvoll betrieben werden kann. Und dazu braucht es personelle Ressourcen, welche mit ihrer Fachkompetenz diese Voraussetzungen schaffen, aufrechterhalten und weiterentwickeln: das implantologische Team.

Ein wichtiger Schritt bei der Implementierung der Implantologie in die eigene Praxis ist folglich die Bildung eines solchen Teams. Der Zahnarzt selbst muss sich dabei als Mitglied dieses Teams sehen. Zu seinen fachspezifischen Aufgaben innerhalb des Teams kommt bei ihm jedoch noch ein entscheidendes Merkmal hinzu: Er ist für alles, was geschieht, im Außenverhältnis weitgehend selbst verantwortlich. Das darf ihn allerdings nicht dazu verleiten, sich immer um alles persönlich zu kümmern. Damit käme er nicht weit, rasch würde er trotz gewaltiger eigener Anstrengungen in einer Sackgasse enden, gesundheitlich wie betriebswirtschaftlich. Ganz abgesehen davon, dass unter der unverhältnismäßig hohen Belastung die Freude an der Arbeit gegen Null sinkt. Und ohne Freude gelingt bekanntermaßen keine überdurchschnittlich gute Leistung.

Das Vorhandensein eines kompetenten, gut eingespielten Teams ist also in der Implantologie unverzichtbar. Die einzelnen Teamplayer müssen ihr Gebiet beherrschen und ihren Aufgaben mit Freude und Verantwortungsbewusstsein nachkommen. Sie müssen nicht zwangsläufig alle aus der eigenen Praxis kommen. Zum Team zählen nicht nur die Mitarbeiterinnen im Behandlungszimmer und am Empfang. Teammitglieder sind genauso der Ansprechpartner im Fremdlabor, der Radiologe, der die weiterführende Diagnostik abdeckt, der Oralchirurg, der gegebenenfalls die Implantate setzt, der Hausarzt, mit dem die allgemeinmedizinischen Fragen abgeklärt werden, und gegebenenfalls die kooperierende Abrechnungsgesellschaft.
Verfügt die Praxis über einen Praxis-Coach, was in immer mehr erfolgsorientierten Praxen der Fall ist (Coach = payed friend), kann dieser als koordinierender, strategisch handelnder und impulsgebender Projektentwickler gerade in der Startphase wertvolle Dienste leisten. Optimal ist es, wenn es sich dabei nicht um einen reinen Unternehmens-, Personal- oder Finanzberater handelt, sondern um einen in der Implantologie bewanderten Kollegen, der nicht nur das fachliche Know-how zur Verfügung stellen kann, sondern durch entsprechende Zusatzqualifikationen auch die so wichtigen betriebswirtschaftlichen Verknüpfungen herstellt. Diese Investitionen zahlen sich mittelfristig wieder vielfach aus, weil der Erfahrungsschatz und der alles umfassende, externe Überblick eines professionellen Coachs gerade in der Implantologie rasch zu den angestrebten Zielen führt, die man alleine oft nur mühevoll, zeitverzögert und durch Zahlung von entsprechendem Lehrgeld erreichen würde.

Achim Wöhrle

aus: Die Einführung der Implantologie in die Zahnarztpraxis (zfv 2009)

Der kombinierte Einsatz visueller Beratungshilfsmittel

Vor dem Hintergrund, dass sich das Verhältnis zwischen Arzt und Patient entscheidend gewandelt hat, bieten anschauliche Beratungshilfsmittel eine besondere Art von Entscheidungshilfe. „Aufklärung“ war noch vor Jahren etwas, was Patienten – wenn überhaupt – einfordern mussten. Heute ist Aufklärung kein unbedeutender oder zu vernachlässigender Punkt der ärztlichen Tätigkeit, sondern ein wesentlicher Bestandteil des Arzt-Patientenverhältnisses.

Zu einer guten Patientenberatung gehören verschiedene Hilfsmittel. Um zahnmedizinische Diagnosen und Behandlungen anschaulich zu erklären, eignen sich besonders Fotos und Zeichnungen. Diese entsprechen vor allem den Bedürfnissen des visuellen Typs. Broschüren oder Merkblätter sollten demnach immer mit Abbildungen versehen sein. Zwar können und dürfen Merkblätter das Aufklärungsgespräch zwischen Arzt und Patient nicht ersetzen, aber sie kommen insbesondere den Patienten entgegen, die sich vor einer Behandlung detailliert über Ablauf und Nutzen informieren wollen, um sich dann gegebenenfalls auch für eine außervertragliche Zuzahlerleistung zu entscheiden. So ist schon im Vorfeld gewährleistet, dass Patienten so viele (nötige) Informationen über einen geplanten Eingriff erhalten, um eigenverantwortlich im Rahmen ihres Selbstbestimmungsrechts zu entscheiden, ob ein geplanter Eingriff durchgeführt werden soll oder nicht. In diesem Sinne können Merkblätter auch einen wichtigen Beitrag leisten zur so genannten Selbstbestimmungsaufklärung.

Weitere Hilfsmittel wie z. B. die Patienten-Aufklärungs- und Beratungssysteme des Zahnärztlichen Fach-Verlags decken alle Bereiche der Zahnmedizin ab und reichen von Prophylaxe über Parodontologie, bis hin zu Zahnersatz und Ästhetik. Während des Beratungsgesprächs können Sie mit diesen Hilfsmitteln die verschiedenen Behandlungen anschaulich erklären, weil die Beratungssysteme mit aussagekräftigem Bild- und Textmaterial versehen sind. Außerdem haben Sie als Zahnarzt eine Hilfestellung für die Gesprächsführung: alle Produkte sind nach einem bewährten Schema aufgebaut – Allgemeines, Befund, Diagnostik, Therapie, Recall.

Zusammenfassend haben Sie durch einen geplanten und zielgerichteten Einsatz gut gestalteter Merkblätter im Beratungsgespräch die Möglichkeit:

1. Ihr gesamtes Leistungsspektrum anschaulich zu präsentieren
2. mit System zu überzeugen, indem Sie den Zusammenhang zwischen Befund, Diagnostik, Therapie und Recall nachvollziehbar darstellen
3. Ihre Patienten über Versorgungsmöglichkeiten, Behandlungsmethoden, Material und Ästhetik zu informieren
4. Ihr individuelles Beratungskonzept zusammen zu stellen, in dem die Vorteile von Bildern, Modellen, intraoraler Kamera und Merkblättern einander ergänzen
5. Ihre Patienten über Notwendigkeit, Ablauf und Risiken unterschiedlicher zahnärztlicher Eingriffe zu informieren
6. auch komplizierte Behandlungen oder schwierige ästhetische Ausgangssituationen mit verständlichen Bildern zu veranschaulichen
7. Ihren Helferinnen ein einheitliches Beratungskonzept an die Hand zu geben
8. Ihre Patienten für hochwertige Versorgungen zu begeistern
9. Ihren Patienten ein sicheres Gefühl zu vermitteln und ihre Entscheidung zu erleichtern
10. Ihren Patienten eine Entscheidungshilfe für zu Hause mitzugeben

Zulassungsverfahren

Wer selbstständig nicht nur Privatpatienten, sondern auch gesetzlich versicherte Patienten behandeln will, bedarf einer vertragszahnärztlichen Zulassung. Diese erteilt nicht eine staatliche Behörde oder die KZV, sondern der Zulassungsausschuss, ein paritätisch mit Vertretern der KZV und der Krankenkassen besetztes selbstständiges Gremium.
Der Zulassungsausschuss erteilt die Zulassung, wenn die von Gesetz und Rechtsprechung dafür aufgestellten Voraussetzungen erfüllt sind.

Der betreffende Zahnarzt:

• muss in das Zahnarztregister eingetragen sein. Dies geschieht, wenn er die zahnärztliche Approbation und eine mindestens zweijährige Vorbereitungszeit („Assistenzzeit“) vorzuweisen hat. Zahnärzte, die in einem anderen EU- oder EWR-Land ein nach Gemeinschaftsrecht anerkanntes Diplom erworben haben und zur Berufsausübung zugelassen sind, brauchen die Vorbereitungszeit nicht abzuleisten.
• darf in den letzten fünf Jahren nicht unter Rauschgiftsucht oder Trunksucht gelitten
  haben.
• darf nicht wegen früherer Verletzungen vertragszahnärztlicher Pflichten einer Zulassungssperre unterliegen.
• darf kein anderes Beschäftigungsverhältnis mit einer Beschäftigungsdauer von mehr als 13 Stunden pro Woche haben.
• darf keine andere zahnärztliche Tätigkeit ausüben, „die ihrem Wesen nach mit der Tätigkeit des Vertragszahnarztes am Vertragszahnarztsitz nicht zu vereinbaren ist“. Dies wird nur sehr selten der Fall sein.

Eine weitere wichtige Voraussetzung, die über viele Jahre große Probleme machte, nämlich, dass für den vorgesehenen Vertragszahnarztsitz keine Zulassungsbeschränkungen bestehen gibt es nicht mehr. Diese sind für Zahnärzte, anders als für Ärzte, zum 1.4.2007 weggefallen. Lehnt der Zulassungsausschuss die Zulassung ab, kann der abgelehnte Zahnarzt den Berufungsausschuss anrufen, der dann den Antrag des Zahnarztes noch einmal prüft. Gegebenenfalls kann bei einer Ablehnung auch durch den Berufungsausschuss das Sozialgericht angerufen werden. Die vertragszahnärztliche Zulassung kann später wieder entzogen werden, dann nämlich, wenn eine der genannten Voraussetzungen wegfällt oder wenn der Vertragszahnarzt seine Pflichten „gröblich“ verletzt. Typische gröbliche Verletzungen sind Abrechnungsbetrug, Verstoß gegen das Gebot der persönlichen Leistungserbringung oder fortgesetzte unwirtschaftliche Behandlungsweise. Allerdings stellt die Rechtsprechung, namentlich das Bundesverfassungsgericht, hohe Anforderungen an eine solche Entziehung der vertragszahnärztlichen Zulassung, da diese ja regelmäßig die Vernichtung der wirtschaftlichen Existenz bedeutet.

Wieland Schinnenburg

aus: Erfolgreiche Gründung und Übernahme einer Zahnarztpraxis (zfv 2009)

Honorar für adhäsive Vollkeramikkrone

Fakt: In der Praxis wird häufig gefühlsmäßig statt betriebswirtschaftlich kalkuliert. „Wie hoch setzen Sie die adhäsiv befestigte Vollkeramikkrone an?“ „Das rechnet meine Helferin nach GOZ aus.“ Also ca. 70 bis 250 Euro? Höchste Zeit für eine kalkulierte, verbindliche Basisbewertung! Denn niemals kann die Vergütung nach Ziffer 221 GOZ für eine adhäsiv befestigte Vollkeramikkrone die Gleiche sein wie für eine zementierte Vollgusskrone. Lassen Sie uns einmal überlegen und rechnen.

Beispielfall:

• Eine riskante, hochsensible und anstrengende Tätigkeit. Ggf. muss die Krone mehrfach zurück ins Labor, evtl. auch eine Erneuerung berücksichtigt werden
• Für diese spezielle Versorgung wäre ein Honorarsatz von z.B. 4,85 Euro/Minute angebracht
• Wie lange benötigen Sie für diese Krone, z.B. mitten in der Oberkieferfront? Ohne Begleitleistungen vielleicht 55 Minuten netto
• Das ergäbe ein betriebswirtschaftlich nötiges Honorar von 266,75 Euro
• Das spezielle Material zur voll adhäsiven Befestigung kostet rund 18,25 Euro und muss in die Gebühr eingerechnet werden (keine Separatberechnung gem. § 4 Abs. 3 GOZ möglich)
• Jetzt sind Sie bei 285 Euro Honorar – angemessen für ein zahnärztliches und zahntechnisches Kunstwerk!

Argument: An diesem Punkt sollten Sie den Fall konsequent abspeichern. GOZ Ziffer 221 „Spitzenfrontkeramik, voll adhäsiv“, 285 Euro im Normalfall. Aber das ist Faktor 3,9! Auf die Schrecksekunde folgt die Erkenntnis: Es ist nötig. Sie bieten dem Patienten ja keinen Faktor an, sondern perfektes Aussehen. Die sehr hochwertige Vollkeramikkrone zum Honorar von 285 Euro wird entweder akzeptiert oder eine preisgünstigere Alternative gesucht.

Faktor 3,9 müssen Sie gemäß § 2 (1,2) GOZ vereinbaren. Bitte absehbare Begleitleistungen mitvereinbaren und die Material- und Laborkosten nicht vergessen.

Quelle:
ZA-GOZette, ZA – Zahnärztliche Abrechnungsgenossenschaft eG, Werftstraße 21, 40549 Düsseldorf, Telefon: 02 11/56 93 – 0

Weiterführend:
ZA-Kurs „Kreative Honorargestaltung: Die Kunst des Bemessens, Erläuterns und Vereinbarens“

Steuertipp: Waren- und Tankgutscheine – ein ständiger Diskussionspunkt!

In der Praxis werden Mitarbeitern häufig neben dem laufenden Arbeitslohn für besondere Leistungen Waren- oder Tankgutscheine übergeben, die diese bei einem Dritten (z. B. Parfümerie/Tankstelle) einlösen können. Die Überlegungen des Arbeitgebers bestehen darin, diese Gratifikation den Mitarbeitern steuerfrei und ohne Belastung mit Sozialversicherungsabgaben zukommen zu lassen.

Bei diesen Waren- und Tankgutscheinen gibt es aber immer wieder Streit mit der Finanzverwaltung und den Prüfdiensten der Sozialversicherung. Dies belegt auch die Anzahl der anhängigen Verfahren an den Finanzgerichten zu diesem Thema.

Die Finanzverwaltung hat in einer entsprechenden Verfügung folgende bundeseinheitliche Kriterien aufgestellt, nach denen geprüft wird, ob ein steuerfreier Sachbezug vorliegt oder ob es sich durch die Übergabe des Gutscheins um steuerpflichtigen und beitragspflichtigen Barlohn handelt.

1. Die monatliche Freigrenze für steuerfreien Sachbezug (§ 8 (2) EStG) beträgt 44,00 €.
Der Bezug sämtlicher Waren und Dienstleistungen bis zu diesem Betrag bleibt steuer- und beitragsfrei. Es handelt sich um eine Freigrenze, das heißt, bei Überschreitung des Betrags von 44,00 € ist der gesamte Sachbezug steuerpflichtig.

2. Gibt der Arbeitgeber Warengutscheine aus, die bei einem Dritten einzulösen sind (z. B. Parfümerie/Tankstelle), liegt kein steuerbegünstigter Sachbezug vor, wenn auf dem Gutschein neben der Bezeichnung der Ware ein anzurechnender Betrag oder Höchstbetrag angegeben ist (z. B. „Gutschein für Benzin im Wert von 30,00 €“). Die Finanzverwaltung geht in diesen Fällen davon aus, dass kein Sachbezug vorliegt, weil der Gutschein Bargeldcharakter hat.

3. Nur wenn der Arbeitgeber seinem Arbeitnehmer einen bei einem Dritten einzulösenden Warengutschein gibt, der zum Bezug einer bestimmten, der Art und Menge nach konkret bezeichneten Ware oder Dienstleistung ohne jegliche Betragsangabe berechtigt, handelt es sich um einen begünstigten Sachbezug (z. B. 30 l Diesel, Parfum N°5 von Chanel oder Buch „Die Spur der Hebamme“ von Sabine Ebert).

4. Ein bei einem Dritten einzulösender Gutschein ist nur dann ein Sachbezug, wenn der Arbeitgeber Vertragspartner des aus dem Gutschein verpflichteten Dritten ist (konkreter Vertrag/Vereinbarung muss existieren). Anderenfalls handelt es sich um eine Geldzahlung des Arbeitgebers, für die die 44,00 €-Grenze für Sachbezug nicht angewendet werden kann.

5. Bei Benzingutscheinen gelten noch weitere Anforderungen:
a) Tankkarten haben in der Regel Bargeldfunktion und wirken wie eine Firmenkreditkarte. Überlässt beispielsweise der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer eine Tankkarte, handelt es sich um eine Geldzuwendung, für die die 44,00 €-Freigrenze nicht anwendbar ist.
b) Kann der Arbeitnehmer die Tankstelle selbst auswählen oder bezahlt der Arbeitnehmer den Kraftstoff und lässt sich diesen vom Arbeitgeber erstatten, so liegt Barlohn vor.
c) Da der Gutschein keine Betragsangabe beinhalten darf, ist zur Überprüfung, ob die Freigrenze von 44,00 € eingehalten ist, der Benzinpreis am Tag der Übergabe des Benzingutscheins aufzuzeichnen (davon 96 %) und zu den Lohnunterlagen zu nehmen.

Wie aus den vorangehenden Ausführungen ersichtlich, ist eine ordnungsgemäße Gratifikation der Mitarbeiter mittels Waren- oder Dienstleistungsgutscheinen sehr formalistisch und an enge Kriterien geknüpft. Hierdurch birgt die Gutscheingewährung für den Praxisinhaber ein hohes Risiko, dass im Rahmen von Lohnsteuer- oder Sozialversicherungsprüfungen Nachzahlungen drohen, die er alleine zu tragen hat.

Praxistipp:
Stimmen Sie im Vorfeld die Formalien für eine ordnungsgemäße Gratifikation mittels Gutschein mit Ihrem Steuerberater oder dem zuständigen Lohnbüro ab.

Frank Steuer
sbu | BLUM UND STEUER Steuerberatungsgesellschaft mbH & Co. KG

Marketing und Werbung für den Zahnarzt: die Praxis-Website

Unstrittig ist heute, dass Zahnärzte ihre Praxis und ihr Behandlungsangebot auch im Internet präsentieren können und sollten. Bei der wettbewerbsrechtlichen Beurteilung einer von einem Zahnarzt in seinem Internetauftritt gemachten Mitteilung ist zu berücksichtigen, dass diese niemandem unverlangt Werbung aufdrängt, sondern nur von denjenigen Internetnutzern wahrgenommen wird, die an entsprechenden Informationen interessiert sind. Infolgedessen hat die Rechtsprechung zahnärztliche Internetauftritte in den vergangenen Jahren stets sehr wohlwollend beurteilt. Gerade die Präsentation im world wide web bietet eine nahezu grenzenlose Möglichkeit zur Außendarstellung der Praxis.

Natürlich sind auch bei der Gestaltung der Internetseite die berufsrechtlichen Vorgaben zu beachten. So muss seit Anfang 2002 der Internetauftritt einer Zahnarztpraxis ebenso wie jede gewerbliche Homepage eine so genannte „Anbieterkennzeichnung“ enthalten. Vergleichbar ist diese Kennzeichnung mit dem Impressum einer Zeitung. Was alles anzugeben ist, bestimmt das Teledienstegesetz (kurz TDG). Danach sind auf der Internetseite anzugeben:

• Name und Praxisanschrift
• Telefon- und Faxnummer
• E-Mail-Adresse
• die Landeszahnärztekammer, welcher der auf der Internetseite vorgestellte Zahnarzt angehört
• die zuständige kassenzahnärztliche Vereinigung
• die gesetzliche Berufsbezeichnung und der Staat, in dem die Berufsbezeichnung verliehen worden ist
• die Bezeichnung der berufsrechtlichen Regelungen und dazu, wie diese zugänglich sind

Wird diese „Impressumspflicht“ auf der Homepage missachtet, kann dies zur Verhängung erheblicher Bußgelder führen. Zur Gestaltung des Impressums ist die Internetseite www.digi-info.de/de/netlaw/webimpressum/ empfehlenswert. Zu beachten ist, dass die Informationen des Impressums leicht erkennbar, unmittelbar erreichbar und ständig verfügbar sein müssen. Die Rechtspraxis zeigt, dass die Vielzahl der Rechtsvorschriften, die bei Erstellung einer Homepage zu beachten sind, für die Zahnärzte kaum zu überschauen ist. Hinzu kommt, dass in einer Vielzahl von Fällen die von den Zahnärzten beauftragten Werbeagenturen mit den ärztlichen Werbe vorschriften nicht vertraut sind. Infolgedessen sind viele Praxisseiten im Internet rechtlich zu beanstanden. Die Universität Heidelberg ermittelte im Jahre 2002 in der Studie „Marketing in der Medizin“ (MiM), dass bei 69 % der ärztlichen Internetseiten zumindest starke Bedenken im Hinblick auf das ärztliche Standesrecht bestehen (Elste/Diepgen, DÄBl 2002, A-488ff.). Dabei machte es keinen signifikanten Unterschied, ob der Zahnarzt die Seite selbst erstellt (70,18 %) oder eine externe Agentur bemüht hat (67,39 %). Infolgedessen empfiehlt sich vor Freischaltung eines Internetauftritts immer eine juristische Überprüfung, auch weil sich die Zahl der Abmahnungen wegen rechtlichen Mängeln an Internetseiten in Deutschland seit 1995 gut verzehnfacht hat. Für Sie ist es besonders wichtig, dass Ihr Internetauftritt einwandfrei ist, da hier mit Abstand die häufigsten Ursachen für Abmahnungen gefunden werden. Häufigste Quelle für Abmahnungen:

• Internet oder Homepage 88 %
• Zeitungswerbung 9 %
• Fax-, E-Mail-oder Telefonwerbung 2 %
• Sonstiges ..1 %

Ein fehlerhaftes Impressum, Verstöße gegen Marken- und Urheberrechte sind die häufigsten Ansatzpunkte für eine Abmahnung. Bei einer berechtigten Abmahnung haben Sie die Anwaltskosten des Abmahnenden zu tragen, die schnell € 500,- betragen. Hinzu kommt, dass Sie dann das abgemahnte Material oder die abgemahnte Internetseite so nicht weiter verwenden dürfen. Andernfalls kommen schnell fünfstellige Zwangsgelder auf Sie zu. Empfänger einer Abmahnung können Sie werden, wenn Sie Marken- oder Namensrechte übersehen. Häufig wird fremdes Bildmaterial übernommen, was zu erheblichen Schadensersatzforderungen führen kann, wenn die Bilder nicht ordentlich lizensiert sind. Vorsicht ist auch bei der Formulierung von so genannten Meta-Tags angebracht. Auch die schönste Website nützt nicht, wenn sie nicht gefunden wird. Dazu dienen Meta-Tags. Das sind auf der Webseite frei definierbare, nicht sichtbare Begriffe, die Suchmaschinen zur Orientierung nutzen. Zum häufigeren Auffinden in Suchmaschinen sind einige Webseitenbetreiber dazu übergegangen, markenrechtlich geschützte Namen oder Zeichen aufzunehmen. Dabei sollten Sie aber Vorsicht walten lassen und nicht in die gleiche Falle laufen, die bereits zu einigen herben Schadenersatzforderungen geführt hat. Verwenden Sie als Meta-Tag keine (fremden) Marken, ohne dazu ausdrücklich berechtigt zu sein. Die meisten Gerichte sehen darin einen Verstoß gegen Markenrechte, auch wenn die Verwendung der Marke direkt gar nicht zu sehen ist. So führt z. B. der Begriff „Porsche” in den Meta-Tags sicherlich zu einer guten Platzierung in den Suchmaschinen, der Ärger mit der Porsche AG ist aber vorprogrammiert.

Kosten des Internetauftritts

Für einen guten Internetauftritt sollten Sie erfahrungsgemäß mindestens € 2.000,- einkalkulieren. Dieses Geld ist aber gut investiert. Denn die Internetnutzung in Gesundheitsfragen stieg in Deutschland zwischen 2005 und 2007 von 44 auf 57 % an. Fast jeder dritte Deutsche nutzte das Internet im Jahr 2007 mindestens einmal monatlich zur Informa tions recherche oder Kommunikation in Gesundheitsfragen. Dies sind Ergebnisse der Studie „eHealth Trends 2005-2007“, die der Lehrstuhl für Medizinische Informatik der Universität Erlangen-Nürnberg mit sechs weiteren europäischen Partnern durchgeführt hat. Sie sollten sich also darauf einstellen, dass die Anzahl der gut informierten Patienten, die sich zu ihren Gesundheitsproblemen im Internet informieren, bevor sie eine Zahnarztpraxis aufsuchen, immer größer wird. 2005 lag dieser Anteil noch bei 23 %. Derzeit betrachten über 37 % der Deutschen das Internet als wichtiges Informations- und Kommunikationsmedium im Kontext Gesundheitsversorgung. Wenn Sie einen nicht unwesentlichen Betrag in die Gestaltung Ihrer Internetseite investieren, dann vergessen Sie bitte nicht, auch dafür Sorge zu tragen, dass Ihre Internetseite im Internet gefunden wird. Denn die beste Internetseite hilft nichts, wenn man Sie bei Google nicht findet. Mit einem Marktanteil von 93 % beherrscht Google in Deutschland den Markt der Suchmaschinen, was zumindest den Vorteil hat, dass Sie lediglich darauf achten müssen, dass Ihre Seite über Google zu finden ist. Hierbei können Sie sich unterstützen lassen von Agenturen, die sich auf die Suchmaschinenoptimierung spezialisiert haben und dafür Sorge tragen, dass Ihre Seite bei Google möglichst weit oben erscheint, wenn der potenzielle Patient die entsprechenden Suchbegriffe eingegeben hat. Ein weiteres Problem vieler Internetseiten ist, dass sie zu textlastig sind. Eine Analyse vieler Internetseiten zeigt, dass der durchschnittliche Besucher gerade einmal 10 Sekunden auf der Homepage verbleibt. Was würden Sie tun, wenn die meisten Anrufer in Ihrer Praxis nach 10 Sekunden das Telefon wieder auflegen würden? Vermutlich würden Sie einige Aktivität entfalten, um dies umgehend zu ändern. Warum aber akzeptieren Sie dies dann auf Ihrer Internetseite? Oder wissen Sie vielleicht gar nicht, wie lange der durchschnittliche Besucher auf Ihrer Internetseite verbleibt? Dann lassen Sie die Möglichkeiten dieses interaktiven Mediums schlicht ungenutzt. Wie kann es sein, dass Sie offenbar nichts in den Erfolg Ihrer Seite investieren und sich dann wundern, wenn der Erfolg Ihrer Seite gleich Null ist?! Zahlreiche Praxen akquirieren über 40 % aller Neupatienten über das Internet. Das Medium hat also erhebliches Potenzial, das aber nicht dadurch ausgeschöpft werden kann, dass Sie einmal Geld in die Gestaltung der Seite investieren und sich dann um Ihren Internetauftritt nicht mehr kümmern. In diesem Fall hätten Sie sich das Geld für die Erstellung der Homepage sparen können, weil es absehbar ist, dass diese Seite keinen Erfolg entfalten kann.

Machen Sie sich bitte auch bewusst, dass ein Besucher Ihrer Internetseite wenig Geduld hat. Schließlich ist die ganze Welt nur einen Mausklick entfernt. Daher kommt es darauf an, Ihre Seiten so attraktiv zu machen, dass sie den Kunden fesseln und zum Weiterlesen animieren. Je selbsterklärender und intuitiver eine Homepage bedient werden kann, desto eher begeistert sie Besucher. Wie wichtig das ist, zeigt auch eine aktuelle Messung der Nielsen Media Research: Durchschnittlich 42 Sekunden pro Seite verweilen Internetnutzer in Deutschland auf einem Internet-Auftritt. Das tun sie aber nur dann, wenn nach Informationen, Nachrichten oder Interessantem gesucht wird. Sie haben also lediglich 42 Sekunden Zeit, um zu überzeugen. Wenn Ihre Startseite zu textlastig ist, werden Sie den Besucher kaum auf Ihrer Seite halten können. Es ist leicht verständlich, warum eine solche Internetseite nicht funktionieren kann. Daher sollte Ihre Internetseite nicht mit Informationen überlastet sein. Niemand nimmt sich die Zeit, um ein Webangebot bis ins allerkleinste Detail zu erforschen. Viel wichtiger ist, dass Ihre Homepage dem Besucher die Orientierung so leicht wie möglich macht. Verzichten Sie auf aufwändige Texte und lange Beschreibungen auf Ihrer Homepage. Wichtiger sind emotionale Beschreibungen. Natürlich sind Fakten nicht verzichtbar. Aber auf keinen Fall darf die Beschreibung zu wissenschaftlich bzw. zu technisch daherkommen. Gesunde, weiße Zähne sind doch wunderbar dazu geeignet, ein wenig Leben in den Text zu bringen und somit das Potenzial der Kundengewinnung Ihrer Seiten zu stärken. Schauen Sie doch einfach mal über den Tellerrand, wie andere Internetseiten funktionieren. Wie es emotionaler geht, zeigt zum Beispiel die Automobilindustrie sehr eindrücklich auf www.opel.de oder www.mercedes.de. Dort wird nicht etwa versucht, dem Besucher der Seite mit vielen Worten zu erklären, wie und warum ein Auto fährt. Vielmehr werden mit schönen Bildern die Emotionen des Betrachters berührt. Warum sollte dies nicht auch auf der Internetseite eines Zahnarztes funktionieren?

Katri H. Lyck, Jens Pätzold
aus: Praxisstrategie und Werbung in der Zahnarztpraxis (zfv 2009)

Weitere Infos zum Thema finden Sie unter www.dent-to-web.de

 

 

 

Grundlagen für ein wirkungsvolles Beratungs-/Verkaufsgespräch in der Zahnarztpraxis

„Man entdeckt keine neuen Erdteile, ohne den Mut zu haben, alte Küsten aus den Augen zu verlieren.“
André Gide – kein Segler, sondern ein Schriftsteller.

Vergeuden wir keine Zeit und steigen gleich in die Praxis ein. Mit Verlaub bei aller Rücksicht, seien Sie sich von vornherein darüber im Klaren, dass Ihr Erfolgsfilm in Ihrem Kopf stattfinden muss. Etwaige innere Widerstände sind schnellstmöglich zu verabschieden. Starten wir mit zwei entscheidenden Begrifflichkeiten. Verinnerlichen Sie diese bitte von Beginn an: „Verkaufen“ und „Kunde“. Es bringt Ihnen nichts, im flachen Wasser zu planschen, schwimmen Sie! Denken wie ein „Angestellter der Versicherer“ und vom unternehmerischen Erfolg zu träumen – sorry – aber das entbehrt jeder Realität.

Machen Sie sich klar, dass Sie nicht von der Beratung leben, nicht vom Bohren, sondern davon, dass Sie für diese Leistungen irgendwie Geld bekommen. Anders als in vielen anderen Branchen, manchmal von Menschen/Organisationen, denen Sie überhaupt keine Leistung erbracht haben (Krankenkassen, Versicherungen). Manchmal – und das muss in einem sich derart veränderten Gesundheitssystem Ihr Ziel sein –, manchmal eben gerade auch von denen, die die Leistung nachfragen, brauchen oder erwarten. Und dann heißt es zu verkaufen.

Übrigens: verkaufen ist auch gar nichts Unanständiges. Sie verkaufen sich schon heute, jeden Tag, in jeder Situation Ihres Daseins – oder gehören Sie zu den Träumern, denen es egal ist, wie sie wirken, sie sind ja individuell?

Behalten Sie Ihre Individualität, wirklich und unbedingt, nur so können Sie Ihr Verkaufsgespräch authentisch führen, aber bitte greifen Sie auf die Dinge zurück, die Ihr Gegenüber braucht, denn auch er möchte als Individuum angesehen werden.

Patienten durchlaufen einen komplexen Prozess bis zur Kaufentscheidung. Nehmen Sie sich die erforderliche Zeit für Ihre Beratungsgespräche, lernen Sie Ihren Patienten kennen und seine Bedürfnisse und Ansichten einzuschätzen.

Und doch, sehen Sie den Tatsachen ins Gesicht. Wenn Verkaufen einfach wäre, dann erzielten alle Verkäufer ihre Umsatzziele oder würden sie sogar übertreffen. Aber es ist nicht so einfach, allerdings auch keine Hexerei. Sie brauchen eine Strategie, ein Konzept. Wenn Sie keine eigene Verkaufsstrategie haben, dann wundern Sie sich nicht, wenn Ihnen der Kunde seine Strategie überstülpt. Entwickeln Sie Ihre eigene, zielorientierte Strategie. Setzen Sie Ihre Leistungen und Ihre Angebote ins rechte Licht. Und es sollte Ihnen leicht fallen.

Zahngesundheit, Ästhetik sind Themen, die heute in einer modernen Zahnarztpraxis große Bedeutung haben. Technische Entwicklungen in der Versorgung bieten dem zukunftsorientierten Zahnarzt heute neue, wirtschaftlich hochinteressante Möglichkeiten für Leistungsangebote. Verkaufen in dem Sinne, wie wir es nachfolgend gebrauchen, heißt, Ihre Kunden zum Kaufen zu animieren. Ihr Kunde will kaufen, er selbst überzeugt sich durch Ihre Gesprächsführung davon, dass er Ihr Leistungsangebot, die höherwertigere Versorgung will.

Entscheidend für Ihren Erfolg ist daher, dass Sie die Vorstellungen Ihres Kunden über seine Behandlung kennen. Wenn Sie seine Beweggründe erkannt haben, dann bestärken Sie ihn – wenn Sie es für richtig halten – in die gezielte Richtung. Denn: Die Beweggründe Ihres Kunden erfahren Sie nur, wenn Sie intensiv zuhören!

Klären Sie im Vorfeld das Bewusstsein Ihres Patienten für die vielleicht auch weniger angenehmen Notwendigkeiten während der Behandlung. Lebensqualität hat ihren Preis – nicht nur pekuniär.

Friedrich W. Schmidt, aus: „Patientenberatung in der Zahnarztpraxis“ (zfv 2009)

Mobbing und das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG)

Leider ist Mobbing zwischenzeitlich das Sammelbecken für sämtliche negative
Erfahrungen von Arbeitnehmern am Arbeitsplatz geworden. Eine Differenzierung zwischen den zum Alltag gehörenden Streitereien und Neckereien und echtem Mobbing findet nur sehr selten statt. Auch bietet sich das Thema Mobbing für Arbeitnehmer an, um den Arbeitgeber unter Druck zu setzen, denn eine Legaldefinition für Mobbing gibt es nicht.

Unter Mobbing ist aber nicht jeder Streit zu verstehen, sondern eine konfliktbelastete
Kommunikation am Arbeitsplatz, unter Kollegen oder zwischen Vorgesetzten und Untergebenen, wobei der Angriff von einer oder mehreren Personen systematisch und über einen längeren Zeitraum hinweg zielgerichtet erfolgt. Ziel dieses Angriffs ist die Unterdrückung und Ausgrenzung der angegriffenen Person, mit der Folge, dass diese Person von sich aus kündigt, gekündigt oder aber nervlich total zerstört wird.

Konkrete Mobbinghandlungen können Tätlichkeiten sein, Äußerungen, die ehrverletzend oder demütigend wirken, Isolierungen sowie die Beschäftigung eines Arbeitnehmers mit inhaltlosen, überflüssigen und rein der Schikane dienenden Arbeiten. Auch der plötzliche Ausschluss von jeder Interaktion innerhalb eines Unternehmens kann eine Mobbinghandlung darstellen.

Auch wenn bisher der Begriff „Mobbing“ in keinem Gesetz ausdrücklich definiert wurde, sieht jedoch § 3 Abs. 3 Allgemeines Gleichheitsgesetz (AGG) vor, dass „eine Belästigung eine Benachteiligung ist, wenn unerwünschte Verhaltensweisen, […], bezwecken oder bewirken, dass die Würde der betreffenden Person verletzt und ein von Einschüchterungen, Anfeindungen, Erniedrigungen, Entwürdigungen oder Beleidigungen gekennzeichnetes Umfeld geschaffen wird“. Demnach ist Mobbing eine Belästigung und stellt folglich eine Diskriminierung dar.

Aufgrund der durch den Arbeitsvertrag bestehenden Verbundenheit zwischen Zahnarzt und Arbeitnehmer hat der Zahnarzt als Arbeitgeber eine Schutz- bzw. Fürsorgepflicht gegenüber seinen Arbeitnehmern. Der Zahnarzt ist demnach verpflichtet, dass allgemeine Persönlichkeitsrecht (Artikel 1 und 2 Abs. 2 GG) seiner Arbeitnehmer gegen Mobbingangriffe zu schützen. Aus der Fürsorgepflicht des Arbeitgebers folgt, dass dieser den oder die mobbenden Arbeitnehmer über die zur Verfügung stehenden arbeitsrechtlichen Gestaltungsmittel zur Verantwortung ziehen muss. Die Handlungsmöglichkeiten des Arbeitgebers erstrecken sich von einer einfachen Rüge
über eine Ermahnung bis hin zu einer Abmahnung. Sollte die Versetzung oder die Kündigung des mobbenden Arbeitnehmers erforderlich werden, so hätte der Arbeitgeber auch diese Maßnahme zu treffen.

Der Gemobbte selbst hat gegenüber den Mobbenden einen Anspruch auf Unterlassung, Schadensersatz und sogar Schmerzensgeld.

Die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers erstreckt sich nicht nur auf die Abwehr mobbenden Verhaltens Dritter, sondern schließt auch ein mobbendes Verhalten des Arbeitgebers selbst aus. Mobbt der Zahnarzt selbst, um z. B. einen Arbeitnehmer auf diese Art und Weise los zu werden, so kann der Arbeitnehmer von ihm ein Unterlassen verlangen. Ist der Arbeitnehmer zu Schaden gekommen, etwa durch Krankheit, so macht sich der Arbeitgeber darüber hinaus schadenersatzpflichtig oder ist zur Zahlung von Schmerzensgeld verpflichtet.

Die Rechtssprechung hat sich zwischenzeitlich dahingehend entwickelt, dass nicht selten 5-stellige Schmerzensgeldbeträge ausgeurteilt werden, sofern es durch Mobbing zu gesundheitlichen Schäden gekommen ist. Insofern sollte jeder Zahnarzt darauf achten, dass insbesondere aus der Belegschaft heraus kein Mobbing betrieben wird.

Dass es sich für Zahnärzte lohnt, pro-aktiv gegen Mobbing vorzugehen, wird dann deutlich, wenn man sich vergegenwärtigt, dass Mobbing regelmäßig während der Arbeitszeit stattfindet, mit der Folge, dass wertvolle Arbeitszeit verloren geht. Auch leidet die Qualität der Arbeit der Mobbenden, weil sie sich darauf konzentrieren müssen, nicht erwischt zu werden und beim Gemobbten, weil er einer erheblichen physischen wie psychischen Belastung ausgesetzt ist.

Wollen Arbeitgeber und der gemobbte Arbeitnehmer gemeinsam gegen ein Mobbing vorgehen, ist ihnen zu empfehlen, gemeinsam ein Mobbingtagebuch zu führen. Auf der Grundlage dieses Mobbingtagebuchs kann sodann der Beweis gegenüber den Mobbenden geführt werden, dass sie rechtswidrig gehandelt haben. In der Regel helfen bereits eine solche vorgerichtliche Beweisführung und die Inaussichtstellung, dass sie durch ihr Verhalten ihren Arbeitsplatz aufs Spiel setzen, um das Mobbing zu beenden. Um auszuschließen, dass es sich hier lediglich um eine kurzfristige Unterbindung des Mobbings handelt, sollte im Rahmen stattfindender Mitarbeitergespräche das Thema Mobbing regelmäßig wiederaufgegriffen werden.

aus: Jens Pätzold „Arbeitsrecht für Zahnärzte“ (zfv 2008)

Kommunikation mit dem Patienten – rechtliche Folgen?

Auch wenn es sich für viele trivial anhören mag: viele Zivil- und auch Strafprozesse könnten bei einer entsprechend geführten Kommunikation mit dem Patienten vermieden werden.

Eine Studie aus den USA hat ergeben, dass gerade die Patienten nach Behandlungsfehlern suchen, die sich nicht gut behandelt fühlten und die im Wartezimmer zu lange warten mussten.

Ob dies auch auf deutsche Arztpraxen übertragbar ist, sei dahingestellt. Trotzdem: Die Hemmschwelle eines unzufriedenen Patienten, der sich von seinem Arzt schlecht oder auch nur arrogant behandelt fühlt, aus Frust oder Verärgerung eine Strafanzeige zu stellen, dürfte aber sicherlich weitaus niedriger sein als bei einem Patienten, der sich von seinem Arzt gut behandelt fühlt und mit dem eine (beiderseitige!) Kommunikation möglich ist.

Solch ein Patient, der sich schlecht behandelt fühlt, empfindet eine Ohnmacht. Er entwickelt einen gewissen Handlungsdruck, der dann denkbar dadurch kanalisiert wird, dass er eine Strafanzeige stellt.

Selbst wenn sich später herausstellt, dass an der Sache „nichts dran“ war, so ist ein laufendes Ermittlungsverfahren für einen Zahnmediziner immer eine Belastung und sollte vermieden werden. Denn selbst ein Ermittlungsverfahren, das später eingestellt wird, kann bereits irreparable Ruf schädigende Wirkung entfalten.

Sollte es einmal zu einem Behandlungsfehler kommen, so ist der Zahnmediziner gehalten, damit professionell umzugehen. Um seinen Versicherungsschutz nicht zu gefährden, darf er sein Verschulden zwar nicht gegenüber dem Patienten anerkennen. Er kann und muss aber dem Patienten die Informationen geben, wie die Angelegenheit geklärt werden kann, insbesondere welche weiteren Behandlungen notwendig oder auch erforderlich sind.

Wenn der Zahnmediziner in diesem Stadium abblockt, kann dies fatale Auswirkungen und Folgen auf das Verhältnis mit dem Patienten haben. Denn man kann sich sicherlich gut vorstellen, wie es einem Patienten geht, wenn er mit einer zahnärztlichen Behandlung unzufrieden ist, möglicherweise auch Schmerzen hat und nun keine weiteren hilfreichen Informationen von seinem Zahnmediziner erhält, in dessen Hände er sich zuvor noch vertrauensvoll begeben hat.

Wenn der Zahnmediziner aufgrund einer vernünftigen Kommunikation mit dem Patienten die Möglichkeit hat, den Fehler wieder zu beheben, so sollte er dies tun. Auch der Verfasser ist der Auffassung, dass Lösungen im beiderseitigen Einvernehmen in den meisten Fällen in einem vertrauensvollen Gespräch des Patienten mit dem Arzt am besten zu erreichen sind.

Grundsätzlich sollte der Zahnmediziner bei allen Punkten gegenüber seinem Patienten offen sein und ihn in keinem Punkt im Unklaren lassen. Vor allem sollte er die Kommunikation mit dem Patienten nie einstellen, insbesondere wenn er merkt, dass ein Erklärungsbedürfnis seitens des Patienten besteht.

Ein klärendes Gespräch nimmt bereits sehr viel Last vom Patienten, denn er fühlt sich in diesem Moment auch ernst genommen. Vor Augen führen sollte man sich nämlich Folgendes: Die Zeit, die sich der Zahnmediziner für ein klärendes Gespräch und eine vertrauensvolle Kommunikation nimmt, ist sicherlich weitaus geringer als die, die er aufwenden muss, wenn es zu einer wie auch immer gearteten Konfrontation mit dem Patienten kommt. Auch in einem hektischen Arbeitsalltag sollte der Zahnmediziner das Bewusstsein dafür nicht verlieren, sich die wichtige Zeit für solche klärungsbedürftigen Situationen mit dem Patienten zu nehmen. Außerdem kann man davon ausgehen, dass eine gemeinsame Lösung eines Problems den Patienten sicherlich nicht dazu veranlassen wird, zum einen schlecht über den Zahnmediziner zu reden oder zum anderen die Praxis zu verlassen. Der Arzt hat also nicht nur mögliche Konflikte vermieden, sondern in aller Regel auch einen Patienten behalten.

aus: Marc von Harten „Zahnarztstrafrecht“ (zfv 2009)

Festzuschüsse für Zahnersatz

Zum 1.1.2010 haben sich erneut die Festzuschüsse für Zahnersatz geändert! Damit Sie die neuen Beträge immer zur Hand haben, können Sie sich hier die aktuellen Festzuschüsse im pdf-Format herunterladen. Selbstverständlich können Sie die Übersicht nach Bedarf auch ausdrucken. Die Tabelle zeigt die beispielhafte Zuordnung möglicher BEMA-Positionen der Regelversorgung zu den Befundklassen auf einen Blick und ermöglicht ein schnelles Auffinden der einzelnen Befundklassen durch farbige Kennung. Freie Zeilen am Ende der Broschüre bieten Platz für eigene Notizen.

Zum Herunterladen klicken Sie bitte hier

Die Angst vor dem Zahnarzt

Die Mundregion, vor allem Lippen und Zunge, aber auch die Wangen sind mit einem dichten Nervengeflecht versehen. Bereits unter physiologischen Aspekten ist sie besonders schmerzempfindlich. Dazu kommt noch, dass die Ergebnisse der zahnärztlichen Tätigkeit mitunter mit Beeinträchtigungen verbunden sein können, dies mitten im Zentrum des Körpers, ja im Zentrum des Kopfes. Weil viele Menschen den Zahnarzt meiden, obwohl sie wissen, dass durch ein vernachlässigtes Gebiss mitunter Schmerzen auftreten können, gehen sie dann, wenn es wirklich einmal nötig ist, bereits verkrampft in die Praxis. Dort erleben sie das, was in der Fachsprache mit „antizipierter“ (vorweggenommener) Schmerzbereitschaft bezeichnet wird. Diese provoziert naturgemäß geradezu einen Angst-Schmerz-Teufelskreis.

Gründe für die Angst vor der Zahnbehandlung:

• 68 % = Trauma
• 15 % = Eltern (erlernt)
• 22% = vorangegangene kieferorthopädische Behandlung
• 35% = Angst vor Spritzen
• 12% = Angst vor Ärzten generell
• 18% = Angst aus unbekannten Gründen
• 12% = Sonstige Gründe

Möglichkeiten des Angstabbaus in der Zahnmedizin
Selbst normalerweise nicht ängstliche Patienten werden, wenn sie „falsch“ behandelt werden, empfindlich. Deswegen empfiehlt es sich unbedingt, ein gewisses Vorgehen im Sinne einer Vorbeugung, einer Angstprävention bzw. Angstprophylaxe einzuhalten. Daraus lassen sich folgende Leitsätze für die Praxis formulieren (vgl. Kreyer, 2004).
1. Fügen Sie nur wirklich unvermeidbare Schmerzen zu.
2. Wenn Sie schon Schmerz in einer zahnärztlichen Behandlung zufügen, dann sollte dieser auf den kürzestmöglichen Zeitraum beschränkt sein.
3. Warnen Sie Ihren Patienten, auch wenn nur die geringste Wahrscheinlichkeit besteht, dass Schmerzen auftreten.
4. Wenn absolut keine Schmerzen zu erwarten sind, dann sprechen Sie auch nicht in mit Emotionen besetzten Wörtern wie „Angst“, „Schmerz“, „Verletzung“ etc.
5. Sagen Sie Ihren Patienten bei dem, was Sie tun, tun werden und tun wollen, stets die Wahrheit. Seien Sie berechenbar!
6. Vereinbaren Sie mit Ihrem Patienten eine Möglichkeit, Sie jederzeit bei der Arbeit unterbrechen zu können (Handzeichen).
7. Führen Sie Ihre Patienten stets behutsam an die ihnen noch nicht bekannten Dinge heran.
8. Verstärken und belohnen Sie erwünschte Verhaltensweisen (so genanntes „operantes Konditionieren“).
9. Vermeiden Sie Kritik unerwünschter Verhaltensweisen.
10. Schaffen Sie eine möglichst angstreizarme Umgebung der Behandlungsräume.
11. Vermeiden Sie Hektik, Lärm und unangenehme (Zahnarzt-)Gerüche.
12. Schulen Sie Ihr Personal, so dass es eine Atmosphäre von Freundlichkeit, Ruhe und Kompetenz ausstrahlt.
13. Schaffen Sie eine generell beruhigende Praxisatmosphäre (freundliche Farben, Tageslicht, Musik, Aquarium etc.)

aus: Hans Sellmann „Der Problempatient“, zfv 2007

Die Leistungsportfolios

Das Konzept des Leistungsportfolios ist schon aus der Kundenzufriedenheitsbefragung bekannt. Es zeigt die strategischen Stärken und Schwächen einer Praxis. Im Falle der Mitarbeiterbefragung ist allerdings das Leistungsspektrum insgesamt vielschichtiger, weil insgesamt drei Führungsziele abzudecken sind, die in ihrer Summe das Mitarbeiter-Engagement beeinflussen:

• 1 – Die Führungsleistung im engeren Sinne
• 2 – Die erreichte Mitarbeiterzufriedenheit
• 3 – Die Kommunikationsleistung (von Zielen und Werten)

Die Führungsperson als Ursache aller Ursachen

Das Leistungsportfolio „Mitarbeiterführung“ bildet die von den Mitarbeitern direkt wahrgenommenen Führungsfähigkeiten ab: die Person der Chefin bzw. des Chefs als Vorbild, ihr/sein Einfühlungsvermögen in die Belange der Mitarbeiter, den Grad ihrer/seiner Zielorientierung, die Fähigkeit, zu begeistern und ihr/sein Interesse an der Weiterentwicklung der Mitarbeiter.

Mitarbeiterzufriedenheit als Führungsergebnis Nr. 1

Das Leistungsportfolio „Mitarbeiterzufriedenheit“ drückt aus, was Mitarbeiter am Arbeitsplatz erleben: Teamarbeit oder Teamkonflikt, Herausforderung oder Unterforderung, klare Zuständigkeiten oder Verwirrung, eine faire Verteilung der Arbeitslast oder nicht. Für alle Zustände ist letztlich die Führung zuständig. Daher ist dieses Portfolio schon ein Führungsergebnis.

Kommunikation als Führungsergebnis Nr. 2

Und da die Praxisführung auch für die Kommunikation verantwortlich ist, wendet sich selbst das dritte Portfolio an sie. Das Portfolio „Ziele- und Werte-Kommunikation“ zeigt, in wie weit das Praxisteam Werte teilt und gemeinsame Zeile verfolgt. Welche Rolle spielen Werte wie Pünktlichkeit, Sorgfalt, Hygiene und die Einhaltung von Zusagen? Welche Rolle spielt der Patient: Steht er wirklich im Mittelpunkt? Und wie sieht es bei Zielen aus? Sind sie allen Mitarbeitern bekannt, wurden sie verstanden und akzeptiert? Vor allem: Werden sie aktiv verfolgt?

Die Kunst der Analyse

Die Kunst der Portfolio-Analyse ist es, die Stärken einer Praxis herauszuarbeiten und die 3 bis 6 Handlungsbedarfe aufzuzeigen, die das Mit- arbeiter-Engagement am stärksten in Mitleidenschaft ziehen. Im Anschluss daran sind die Stärken herauszuarbeiten – und die Hand- lungsbedarfe abzuarbeiten. Letzteres ist Teamarbeit, selbst wenn die Ursache letztlich bei der Führung liegt. Denn Führung ist immer auch „die Arbeit mit dem Team“.

Klaus W. Bochmann aus Praxismarketing mit System (zfv 2008)

Prozessmanagement in der Zahnarztpraxis

Die Bedeutung des Prozessmanagements für Zahnarztpraxen ist im Zusammenhang mit der Einführung des Qualitätsmanagements in den letzten Jahren in den Vordergrund gerückt. Bei der Betrachtung von Prozessen wird dabei unterschieden zwischen Kernprozessen, Unterstützungsprozessen, Führungsprozessen und Verbesserungsprozessen.

Kernprozesse sind alle Haupt- oder Leistungsprozesse, die letztlich zur Wertschöpfung der zahnärztlichen Tätigkeit beitragen und die der Patient wahrnimmt. Dazu zählen Diagnose und Therapie, Patientenaufnahme und Patientenberatung sowie die Behandlung.

Unterstützungsprozesse umfassen alle Tätigkeiten, die zur Unterstützung der Kernprozesse erforderlich sind. Dies sind z. B. Arbeitsvorbereitung, Arbeitssicherheits- und Hygienemaßnahmen, Anlagen- und Instrumentenwartung, Dokumentation, Abrechnung und Einkauf sowie EDV und Datenschutz.

Führungsprozesse liegen in der unmittelbaren Verantwortung der Praxisführung. Dazu zählen beispielsweise die Definition der Strategie, Personaleinstellung und Mitarbeiterführung, Schulung und Fortbildung, die Sicherstellung des Qualitätsmanagements, die Schaffung einer patientenorientierten Praxiskultur sowie die Gestaltung des Informationsaustausches und der Kommunikation im Team.

Verbesserungsprozesse beinhalten alle Tätigkeiten und Abläufe, die dazu dienen, die Leistungen der Praxis systematisch und kontinuierlich zu verbessern. Dazu zählen z. B. das Beschwerdemanagement, Patientenbefragungen, Umgang mit bzw. Maßnahmen nach aufgetretenen Fehlern oder die regelmäßige Überprüfung bestehender Prozesse.

Anhand dieser Einteilung wird ersichtlich, dass bereits die Terminplanung mit Patienten als Kernprozess betrachtet werden kann. Oftmals findet bei der Terminvergabe der Erstkontakt statt. Patienten nehmen die Praxismitarbeiter zu diesem Zeitpunkt mit einer erhöhten Aufmerksamkeit wahr. Eine falsche Patientenansprache oder unbedachte Äußerungen können schnell zur Ablehnung und zum Verlust eines Patienten führen. Optimale Terminplanung ist wesentliche Voraussetzung für eine zweckmäßige, patientenorientierte und wirtschaftliche Behandlungs- und Ablauforganisation. Deshalb sollte sie folgenden Anforderungen entsprechen:

• Bei der Terminvergabe wird der Patient freundlich und zuvorkommend behandelt. Terminvorschläge können ohne langes Suchen angeboten werden.
• Die Terminplanung ist realistisch. Termine werden eingehalten und übermäßige Wartezeiten vermieden.
• Die Terminplanung beinhaltet den voraussichtlichen Zeitbedarf einer Behandlung.
• Bei der Terminvergabe werden Zeiten für das Aufklärungs- und Beratungsgespräch eingeplant.
• Falls erforderlich, werden Folge- oder Kombinationstermine bei der ersten Terminplanung berücksichtigt.
• Die Terminplanung beinhaltet die Belegungsplanung aller notwendigen Funktionsräume.
• Bei unvorhergesehenen langen Wartezeiten werden Patienten vom Praxisteam angesprochen oder in besonderer Weise betreut (z. B. Angebot eines Getränkes, Überreichung anschaulicher Patienteninformationen über die bevorstehende Behandlung).

Festlegung von Prozessverantwortung
Für jeden identifizierten und bedeutsamen Leistungsprozess sollte ein Prozessverantwortlicher festgelegt werden, der den Prozess abteilungs- und funktionsübergreifend steuert und überwacht.70 Aufgabe des „Prozesseigners“ ist es, den Prozess in seinen Einzelheiten zu definieren und die beteiligten Mitarbeiter so zu steuern und zu koordinieren, dass der Prozess kontinuierlich verbessert wird. Dafür ist es erforderlich, geeignete Methoden zu entwickeln, den Prozess transparent darzustellen und messbar zu gestalten.73 Verantwortlichkeiten können derart vergeben werden, dass zusammengehörende Teilprozesse unter weitestgehender Vermeidung von Schnittstellen auf die verantwortlichen Personen zusammengefasst werden. So lässt sich erreichen, dass Verantwortungsstruktur und Prozessstruktur möglichst deckungsgleich sind.

Heinrich Bolz, aus: Erfolgreiche Gründung und Übernahme einer Zahnarztpraxis (zfv, 2009)