Ein motiviertes Team ist also ein Aktivposten in der modernen Zahnarztpraxis: Jede Mitarbeiterin mit ihren speziellen Stärken trägt zum Praxiserfolg bei, hat aber auch ihre speziellen Befindlichkeiten bezüglich Lust und Frust am Arbeitsplatz. Ein elementares Werkzeug der Teammotivation sind regelmäßige Teammeetings, die – wenn sie professionell durchgeführt werden – langfristig für eine höhere Zufriedenheit und damit auch für eine größere Arbeitsproduktivität der Mitarbeiterinnen sorgen.

Erst durch regelmäßige Teammeetings wird eine Gruppe zum Team, denn die Meetings erfüllen eine ganze Reihe von Funktionen: Sie sorgen für einen regelmäßigen Informationsfluss oder Informationsaustausch und beugen somit Missverständnissen oder gar Konflikten vor. Dadurch, dass jedes einzelne Teammitglied eingebunden ist, wird die Identifikation der Mitarbeiterinnen mit den Praxiszielen besonders erhöht. Voraussetzung für all diese positiven Auswirkungen ist natürlich, dass die Meetings professionell vorbereitet, abgehalten und nachbereitet werden.

Das Team „ins Boot holen“

Jeder Zahnarzt, der ein Vorhaben – gleich welcher Art – in seiner Praxis realisieren möchte, steht anfänglich vor der Herausforderung, das Team für diese Entwicklungen gewinnen zu müssen. Dafür stehen dem Praxischef verschiedene Instrumente zur Auswahl. Ein sehr wichtiges und effektives unter ihnen ist die Teambesprechung, die – regelmäßig durchgeführt – ganz allgemein die praxisinterne Kommunikation fördern und konkret immer dann genutzt werden kann, wenn es etwas in der Gruppe zu besprechen gibt. Das können umfangreiche Veränderungen, Aufgabenverteilungen, die Erarbeitung einer Praxisphilosophie oder ganz alltägliche Kleinigkeiten sein, die geregelt werden müssen. In jedem Fall tragen regelmäßige Teambesprechungen dazu bei, dass die Angestellten einer Praxis ein Engagement und eine Teammotivation entwickeln, die weit über rein individuelle Ziele hinausgehen, diese aber dennoch berücksichtigen. Das Team wächst zusammen – und zusammen ist man zu Höchstleistungen imstande.

Vorbereitung ist alles!

Natürlich muss im Vorfeld eines Teammeetings allen Beteiligten in etwa klar sein, worum es in der Besprechungsrunde gehen soll. Steht ein besonderer Anlass fest, sollte dieser natürlich im Vorfeld (ca. ein bis zwei Wochen vor dem Termin) vom Praxischef angekündigt werden. Anders verhält es sich, wenn allgemeine Meetings durchgeführt werden, deren Inhalte nicht von vornherein fest definiert sind. Für deren Vorbereitung und organisatorische Durchführung sollte stets dieselbe Mitarbeiterin zuständig sein. Außerdem sollten einige Punkte beachtet werden, um Pannen zu vermeiden und das Meeting zu einem vollen Erfolg werden zu lassen:
• Im Aufenthaltsraum liegt eine Liste aus, in der die für eine Teambesprechung relevanten Themen von allen Teilnehmern eingetragen werden. Hinzugefügt werden sollte auch die Priorität dieser einzelnen Themen, damit bei Zeitmangel weniger dringliche Wünsche auch auf kommende Sitzungen verschoben werden können.
• Die Protokolle der letzten drei Sitzungen werden von der verantwortlichen Mitarbeiterin vorab kontrolliert. Die Themen, die bisher zu keiner zufriedenstellenden Lösung geführt werden konnten, werden in der kommenden Besprechung nochmals aufgegriffen.
• Es ist die Aufgabe der Organisatorin, die von allen Mitarbeiterinnen eingereichten Themen zu sortieren und für die Besprechung zusammenzustellen. Diese Agenda sollte zwei bis drei Tage vor dem Teammeeting dem Praxischef präsentiert werden.
• Anschließend – nachdem der Themenplan vom Chef abgesegnet wurde – werden Kopien an alle Mitarbeiterinnen verteilt.
• Die Erfahrung zeigt, dass es effektiver ist, weniger Themen – diese dann aber intensiv –, als viele und diese jeweils nur oberflächlich zu besprechen. Wählen Sie daher die drei dringlichsten Themen aus, und diskutieren Sie diese ausführlich. Bleibt dann noch Zeit übrig, können „kleinere Sachen“ nachgeschoben werden.

Die Themenschwerpunkte sind natürlich von Praxis zu Praxis individuell, aber als Basis kann die Beantwortung folgender Fragen dienen:
• Wurden festgelegte Ziele umgesetzt?
• Sind alle mit der Kommunikation innerhalb des Teams zufrieden?
• Besteht ein gutes Verhältnis zwischen Team und Praxischef?
• Welche Veränderungsvorschläge hat jeder Einzelne im Team?
• Ist ein guter Praxisablauf gewährleistet?
• Stehen den Mitarbeiterinnen alle nötigen Arbeitsmaterialien zur Verfügung?

Arbeitszeit oder Freizeit?

Bei regelmäßigen Besprechungen spielt der Zeitfaktor schnell eine bedeutende Rolle. Die Frage, die sich sofort stellt, ist, ob die Teammeetings als bezahlte Arbeitszeit gewertet oder als autonome Zusatzleistungen aller Teilnehmer betrachtet werden sollten, was bedeutet, dass alle Teilnehmer auf eigene „Zeitkosten“ an den Meetings teilnehmen. Die Erfahrung hat hier gezeigt, dass eine Zweiteilung der aufgewendeten Zeit am sinnvollsten ist: Durch die Teammeetings werden schließlich nicht nur die Ziele der Praxisleitung vorangebracht. Jede einzelne Helferin trägt als wichtiges Teammitglied dazu bei, dass mit der Veränderung der Praxis auch ihr eigener Arbeitsplatz interessanter wird, sich Entwicklungsmöglichkeiten eröffnen und das Know-how der einzelnen Angestellten ganz generell den neuen Gegebenheiten proportional angepasst werden muss. Dies heißt natürlich, dass jede Angestellte am gemeinsam erarbeiteten Praxiserfolg in hohem Maße partizipiert – durch eine interessante Tätigkeit, wachsende Verantwortung, Fortbildungen und dem Bewusstsein von der Wichtigkeit der eigenen Person am Gesamtergebnis der Praxis. Dies sind die wesentlichen Gründe, warum es sinnvoll ist, die Zeit auf alle teilnehmenden Teammitglieder zu verteilen: Die eine Hälfte wird also als bezahlte Arbeitszeit angerechnet, die andere geben die Angestellten von ihrer Freizeit her.

Effektive und lösungsorientierte Durchführung

Auch für die Durchführung der Meetings gibt es Regeln, die dazu beitragen, dass das Besprochene auch Früchte trägt, statt einfach zu verpuffen:
• Die Inhalte aller Meetings werden schriftlich festgehalten. Es sollte eine Protokollantin (rotierendes Verfahren) ernannt werden, die alle Themen in Stichpunkten aufnimmt und diese Dokumentation nach ordentlicher schriftlicher Aufarbeitung an alle Teammitglieder verteilt.
• Jede Mitarbeiterin sollte das von ihr vorgeschlagene Thema selbst vorstellen und einleiten, die Problematik erläutern.
• Themen, die bisher zu keiner Lösung geführt werden konnten, müssen aufgearbeitet werden.
• Wird für ein Thema in der Besprechung keine Lösung gefunden, wird im Protokoll vermerkt, welche Folgemaßnahmen zu welchem Zeitpunkt durchgeführt werden.

Die Organisatorin, die auch gleichzeitig als Moderatorin agieren kann, sollte während der Besprechung dafür sorgen, dass die zur Disposition stehenden Themen intensiv, das heißt lösungsorientiert diskutiert werden. Am besten ist es, wenn Probleme tatsächlich gelöst werden – jeder sollte wissen, wie in Zukunft in der bestimmten Frage weiter verfahren wird. Dies schließt auch ein, dass zukünftig anstehende Aufgaben im Rahmen einer Besprechung ganz konkret an einzelne Mitarbeiterinnen übertragen werden.

Nach dem Meeting ist vor dem Meeting

Wenn sich ein Praxisteam dazu entschließt, regelmäßige Gruppenbesprechungen durchzuführen, ist nach kurzer Zeit allen Teilnehmern klar, wie diese Veranstaltungen ablaufen, worauf zu achten ist und wie sie sich am effektivsten durchführen lassen.
Für die Nachbereitung gilt also, dass offen gebliebene Themen aufgenommen und bei dem nächsten Meeting erneut aufgegriffen werden. Damit sich jede Mitarbeiterin auf das nächste Meeting vorbereiten kann, werden Kopien des letzten Protokolls verteilt und jedes Teammitglied kann beim nächsten Treffen berichten, inwieweit die persönlichen Aufgaben umgesetzt wurden.

Motivationsfaktor Teammeetings

Als Teambildungs- und Teamentwicklungsinstrument ist das regelmäßig durchgeführte Teammeeting gar nicht zu unterschätzen. Es dient dazu, den Blick in die Vergangenheit zu richten und daraus Regeln und Prinzipien für die Zukunft abzuleiten. Werden nämlich Entscheidungen und Vereinbarungen vor dem Hintergrund der Ansichten aller Teammitglieder getroffen, so werden diese auch von allen getragen und gelebt. Es gilt schließlich die Devise, dass ein Team dann besonders motiviert arbeitet, wenn die Meinungen aller beachtet und respektiert werden. Wird dies zugrunde gelegt, kann sich jeder Praxischef auf die konstruktive Unterstützung seiner Mitarbeiterinnen bei der Umgestaltung seiner Praxis verlassen und voll auf sein Team zählen.

Juliane Hein M.A., Bingen  

(wird fortgesetzt)