Praxisführung

Chefsache

Die Klaviatur der atmosphärischen Führung beherrschen

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Chefs, die atmosphärisch führen, haben ein harmonisches Team.

Zwischenmenschliche Atmosphären entstehen und wirken immer und überall, wenn Menschen aufeinandertreffen. Auch bei der Zusammenarbeit in Zahnarztpraxen.

Der Wirtschaftswissenschaftler Dr. Christian Julmi von der FernUniversität in Hagen und der Philosoph Prof. Dr. Guido Rappe von der Universität Osaka haben ein Konzept für „atmosphärisches Führen“ entwickelt. „Führungskräfte, die die Klaviatur der atmosphärischen Führung beherrschen, können ihre Mitarbeiter dazu bewegen, gemeinsam ein Ziel verfolgen zu wollen. Aus freiem Willen und damit engagierter und produktiver als durch Anweisungen“, erklärt Julmi, Habilitand am FernUni-Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre.

Bisher werde die Führung von Mitarbeitenden überwiegend als rationaler Prozess verstanden. Ob dabei die Kommunikation erfolgreich ist, hänge jedoch zuerst mit der Atmosphäre zusammen, in der sie erfolgt: Diese entscheide darüber, wen man als positive Autorität anerkennt. Die Bedeutung der dabei transportierten Information sei zweitrangig. Führung finde also überwiegend auf der unbewussten, schwer greifbaren Atmosphärenebene statt.

Die Forscher postulieren: Vorgesetzte, die effektiv führen wollen, müssen auf Atmosphären achten, deren Wirkungen kennen und wahrnehmen, wenn etwas schief läuft. Sie sollten gezielt eingreifen können, um gegenzusteuern. Denn die kommunikative Atmosphäre kann in ihrer Gesamtheit das Zusammenleben und Zusammenarbeiten, das gesamte Betriebsklima und damit die Produktivität in einem Unternehmen beeinflussen: Eine Atmosphäre, die als negativ erlebt wird, mindert Kreativität und Leistungsfähigkeit des Einzelnen wie des Teams.

Atmosphärische Sensibilität

Zahlreiche Faktoren und Wechselwirkungen beeinflussen die Kommunikation und die Kommunikationsatmosphäre: Reale und virtuelle Räume, in denen kommuniziert wird, Sympathie und Antipathie der Agierenden, Macht und Dominanz. Ökonomische, psychologische, philosophische und weitere Faktoren spielen wichtige Rollen. Je nach der Situation könne sich eine Gesprächsatmosphäre schnell und heftig ändern.

„Wenn sich zwei Personen unterhalten, knüpft die Atmosphäre an frühere Begegnungen an, baut sich von diesen aus neu auf und ändert sich dann, weil sich beide inhaltlich und persönlich näherkommen oder sich entfernen. Kommt noch jemand hinzu, kann es sein, das sie wieder bei Null beginnt“, erläutert Julmi. Wie die Atmosphäre ist, gespannt, locker oder bedrückt, wirke sich dabei entscheidend auf Verlauf und Ergebnis des Gesprächs aus. Dabei nehmen die Teilnehmenden die Atmosphäre vielleicht gar nicht bewusst wahr, vielleicht aber auch intensiv, etwa bei einer fesselnden Rede oder durch das Charisma von anderen.

Das A und O der atmosphärischen Führung

Atmosphärische Sensibilität, also Verständnis für andere und Gespür für deren Verhalten, könne der Chef entwickeln. „Ohne diese Grundvoraussetzungen bekommt man Verständigungsprobleme“, betont Julmi. Er und Rappe haben ein System entwickelt, in dessen Zentrum eine atmosphärische Ebene steht, auf der Kommunikation immer in zwei Dimensionen stattfindet: „Attraktion und Repulsion“ sowie „Dominanz und Subdominanz“ sind als grundlegenden Polaritäten das A und O der atmosphärischen Führung. Zwischen ihnen entfalten sich alle atmosphärischen Kräfte, die bestimmen, ob der Führungsprozess auf ein gemeinsames Verständnis zielt und von wem dieses ausgeht.

In der Dimension von Attraktion und Repulsion geht es um sich nähern und sich entfernen. Anziehung entsteht zum Beispiel, wenn zwei Menschen gemeinsame Ziele verfolgen. Stimmen diese nicht überein, kommt es zu Meinungsverschiedenheiten und Abstoßung. Eines von beiden findet bei nahezu jeder Kommunikation statt. Ohne Attraktion könne jedoch keine gemeinsame Perspektive beziehungsweise kein gemeinsames Verständnis entstehen, Atmosphäre und Inhalt verbinden sich nicht.

Bei der zweiten Dimension geht es um Dominanz und Subdominanz. Verständnis entwickelt sich immer von der dominanten Seite zur subdominanten. Durch häufigen Wechsel der Gesprächsführung entsteht gegenseitiges Verständnis, aber nur bei einer attraktiven Atmosphäre. Ist sie jedoch repulsiv, entwickelt sich kein gemeinsames Verständnis. Dann gehe es um Unterwerfung: Wessen Verständnis ist das überlegene? Julmi: „Bei einer politischen Diskussion etwa will jeder die eigene Position in den Vordergrund rücken.“

Atmosphärisches Gefühl entwickeln

Große Bedeutung habe auch, dass Interaktion wesentlich auf Reziprozität beruht: Verhält sich der eine Gesprächspartner freundlich und annähernd, tut dies der andere auch – ebenso ist es bei unfreundlichem Verhalten. Daraus ergebe sich meistens eine Attraktionsspirale, in der man sich immer mehr annähert, oder eine Repulsionsspirale, in der man sich immer weiter entfernt: „Es ist sehr schwierig, aus der Repulsions- in die Attraktionsspirale zu kommen.

Nützlich sein können hierfür Techniken der atmosphärischen Umstimmung. Etwa wirkungsvolle Entschuldigungen. Oder man gibt zu, etwas falsch verstanden zu haben: „Oft reagiert der Gesprächspartner dann in gleicher Weise.“ Das geht nicht ohne erhebliches atmosphärisches Gefühl für die Situation: „Eine einfache Entschuldigung würde der andere als Geste der Niederlage verstehen und noch stärker auf seiner Meinung bestehen. Man braucht ein Gefühl für die Gesten, mit denen man jemanden umstimmen kann, und für den richtigen Zeitpunkt.“

Wie kann man ein solches Gespür entwickeln? Julmi antwortet: „Man muss in sich selbst hineinspüren, sich für den atmosphärischen Raum öffnen und nach dem Gespräch über seinen Inhalt und die Atmosphäre nachdenken. Man kann auch andere fragen, wie sie die Gesprächsatmosphäre empfunden haben. Wenn man weiß, wie man selbst wirkt, kann man andere besser dazu bringen, sich überzeugen zu lassen und freiwillig das zu machen, was man will. Das ist positive Führung.“ Der erste Schritt dazu könne sein zu erkennen, dass man anders wirkt, als man selbst denkt.

Gute Freunde befragen

Gerade Führungskräfte seien nicht für ihre Selbstzweifel bekannt. Der Hagener Wissenschaftler rät ihnen dennoch, gute Freunde zu fragen, wie man auf sie wirkt – dominant, autoritär und distanziert? Oder als jemand, mit dem man schnell eine gemeinsame Basis findet? „Zu wissen, wie man selbst im situativen Zusammenspiel wirkt, ist sehr wichtig!“


Buchtipp

Hanser Fachbuch „Christian Julmi, Guido Rappe: Atmosphärische Führung. Stimmungen wahrnehmen und gezielt beeinflussen“ (02/2018, 240 Seiten, ISBN: 978-3-446-45477-4, EBook: 978 -3-446- 45577 -1). Es richtet sich in erster Linie an Personen, die bereits Führungskräfte sind oder die dies bald werden wollen.